力士樂比例閥-rexroth比例單向閥-液壓閥

材料號(hào)： 0811404405
 描述    
產(chǎn)品類型     4WRL     3 位 4 通控制換向閥,帶先導(dǎo)控制閥,
先導(dǎo)閥芯和主閥芯的電動(dòng)式位置反饋,
帶集成式控制電子元件
控制電子元件         不帶內(nèi)裝式控制電子元件
通徑     25     通徑 25
油口位置按 ISO 4401,
編碼: 4401-08-07-0-94
閥芯     V     控制邊帶零重疊
流量     370     370 升/分,，
閥壓差 = 10 bar
特性曲線形式     M     帶線性精細(xì)控制的累進(jìn)式
系列     3X     系列 30 至 39
電壓     G24     供電電壓 24V DC
特殊保護(hù)型式         不帶特殊保護(hù)型式
控制油         外部進(jìn)油,，外部回油
電子接口     Z4     符合 DIN EN 175301-803 標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的設(shè)備插頭。
線纜插座在供貨范圍內(nèi)
密封     M     NBR 密封,，適用于礦物油 (HL, HLP)
R900481624    Z2FS6-2-4X/2QV
R900517812    Z2FS10-5-3X/V
R900457256    Z2FS16-8-3X/S2
R900459203    Z2FS16-8-3X/S
R900443176    Z2FS22-8-3X/S2
   
R900347495    Z2S6-1-6X/
R900407394    Z2S10-1-3X/
R900932271    PGF2-2X/011RE01VE4
   
R900919237    PV7-1X/06-14RA01MA0-07
R900580381    PV7-1A/10-14RE01MC0-16
R900534143    PV7-1A/10-20RE01MC0-10
R900580382    PV7-1A/16-20RE01MC0-16
   
R900020153    VT3002-1-2X/32D
1834486001    VT3002-1-2X/32F
R900020154    VT3002-1-2X/48F
R900991843    VT3002-1-2X/64G
   力士樂比例閥-rexroth比例單向閥-液壓閥
R901017022    RZ5L
R901017026    RZ5L
0811405144    VT-SSPA1-508-20/V0
R900214082    VT-VSPA2-50-10/T5
R900033823    VT-VSPA1-1-1X
R900211788    VT11118-1X

經(jīng)銷德國(guó)BOSCH REXROTH(博世-力士樂)液壓元件：柱塞泵A10VSO,、電磁閥4WE、溢流閥DBW,、節(jié)流閥Z2S,、葉片泵PV7、

壓力繼電器HED,、博世放大器比例閥0811,、齒輪泵0510等系

電磁閥：4WE6、4WE10,、4WE16,；電液閥：4WEH10H、4WEH16,、4WEH25,，

單向閥：S10A、S20A,、Z1S,、Z2S、SL10,、SL20,、SV10、SV20,、RVP,，插裝閥：LC、LFA

溢流閥：DB,、DBW、DBET、DBD,、ZDB,、Z2DB，減壓閥：DR6DP,、DR10DP,、ZDR6、ZDR10,、DR-4X,、DR-5X

節(jié)流閥：Z2FS6、Z2FS10,、Z2FS16,、Z2FS22；調(diào)速閥：2FRM5,、2FRM10,、2FRM16，

平衡閥：FD12FA,、FD12PA,、FD12KA、FD16FA,，繼電器：HED80,、HED40，電子單元：VT,、0811

比例方向閥：4WRA,、4WRAE、4WRE,、4WREE,、4WREEM、4WRH,、4WRZ,、4WRZE、4WRKE,、4WRBKE,、4WS2EM

高頻響方向閥：4WRPH、4WRPEH,、5WRP,、5WRPE、4WRREH,、4WRP,、4WRPE,、4WRP(E)H、4WRSE,、4WRSEH,、4WRPNH、4WRL,、4WRLE,、4WRVE、4WRGE,、4WRL,、4WRLE、4WRDE,、3WRCBH,，伺服系統(tǒng)：HAS、HNL,、HCS,、HNL

柱塞泵：A4VSO、A10VSO,、A2FO,，定量馬達(dá)：A2FM，A4FM,，A10FM/E,， 齒輪泵：0510、AZPF,，葉片泵：PV7

從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間,，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬,，5年累計(jì)虧損5000多萬元,，超過注冊(cè)資本的1/3。公司頻繁更換總經(jīng)理,，仍不見效,，員工懶散，士氣低落,。究其原因,，可從外部和內(nèi)部?jī)煞矫鎭矸治觥?1.外部市場(chǎng)環(huán)境變化，企業(yè)難以應(yīng)對(duì) 博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時(shí)的產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī),、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品,。應(yīng)該說，投產(chǎn)之初,，正直中國(guó)加大基礎(chǔ)建設(shè)投資,，挖掘機(jī)市場(chǎng)需求很旺,。博世力士樂也正是看中了中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個(gè)生產(chǎn)廠,。然而,，市場(chǎng)的變化是令人意想不到的。一方面,，中國(guó)國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價(jià)格低廉的國(guó)產(chǎn)機(jī)器搶占了市場(chǎng)；另一方面,，大量的日本和韓國(guó)產(chǎn)品利用其相對(duì)便宜而技術(shù)高,、品質(zhì)良好的產(chǎn)品，找到了自己的目標(biāo)客戶,。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全,，系列多，質(zhì)量好,，但交貨周期長(zhǎng),，價(jià)格也相對(duì)較高，加之市場(chǎng)開拓力度不夠,，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新,，始終無法打開局面。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫,，引起當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境好,，公司經(jīng)營(yíng)效益好時(shí)，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題,。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí),，所有的問題都會(huì)暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時(shí),，德方控股55%,，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。任總經(jīng)理是一個(gè)技術(shù)人才,，專業(yè)水平高,，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年,，就提出退任,。第二任至第七任總經(jīng)理，均為德國(guó)人,，有的干了一年左右,，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大,，對(duì)管理,、市場(chǎng)的理解不一致,，雙方難以協(xié)調(diào)和合作。 德國(guó)人以善于安排,、崇尚理性,、遵守紀(jì)律而聞名，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計(jì)劃和對(duì)未來進(jìn)行計(jì)劃,。而中國(guó)人喜歡在摸索中修改計(jì)劃,，所謂“"。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平,，重“關(guān)系"講“面子",，對(duì)自尊極其敏感。德國(guó)人的想法往往是好的,，但其做法卻不能為中國(guó)人所接受,。而另一方面，德國(guó)人的傲氣,，又容易傷害到中國(guó)人的自尊,。因此，德國(guó)人與中國(guó)人的合作,，有其矛盾產(chǎn)生的必然性,。雙方不能達(dá)成“以大局為重"的共識(shí)，不能相互理解,，必然使矛盾日益尖銳,。再有一點(diǎn)就是作為總經(jīng)理，德國(guó)人畢竟不像中國(guó)人那樣了解中國(guó)的市場(chǎng),，往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過程,，而頻繁的更換總經(jīng)理，又使得這個(gè)學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長(zhǎng),。此外,，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙，公司與德國(guó)母公司,，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)(主要是銷售公司)之間的協(xié)調(diào)也不夠,。種種原因，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機(jī)時(shí),，合資而不合作,，公司上下沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí)，公司也就無法發(fā)展了,。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈,，不得不提使公司扭虧為盈的那個(gè)中國(guó)人：德方派來的第八任總經(jīng)理是博士。鐘默畢業(yè)于上海,、獲德國(guó)科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位,，曾在德國(guó)工業(yè)界工作了4年,，既了解中國(guó)的國(guó)情，又善于與德國(guó)人溝通,，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈,，從而在集團(tuán)內(nèi)部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持,。2001年,，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量,，調(diào)動(dòng)和發(fā)揚(yáng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神,，經(jīng)過深入調(diào)查研究，認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因,，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式,，上任當(dāng)年減虧50%,，銷售增長(zhǎng)57%；第二年全面扭虧為盈,，銷售增長(zhǎng)65%,；第三年實(shí)現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達(dá)到1.5個(gè)億,。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標(biāo)管理具體化 鐘總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)：要避免撇開目標(biāo)談管理,。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%,，費(fèi)用開支要消減10%,。同時(shí)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化,，量化至各部門及各崗位員工,。如生產(chǎn)部門用電用水指標(biāo)都規(guī)定至生產(chǎn)每一臺(tái)減速機(jī)；行政管理及財(cái)務(wù)部門對(duì)降低10%的費(fèi)用也提出具體措施,。鐘總強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無論技術(shù),、銷售、生產(chǎn)人員都要有很強(qiáng)的成本意識(shí),。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實(shí)現(xiàn)性,。 2.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老產(chǎn)品,；第二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品,；第三類是德國(guó)母公司提供的產(chǎn)品。其中,，老產(chǎn)品售價(jià)低,，工藝復(fù)雜,，生產(chǎn)成本高，毛利潤(rùn)已然是虧損的,。因此,，鐘總強(qiáng)調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化,，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化,。只有標(biāo)準(zhǔn)化才能資源共享。 然而,，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,，要讓客戶用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是一個(gè)十分艱巨的過程,。為此,，鐘總率領(lǐng)公司層，一家一家拜訪客戶,，在不增加客戶負(fù)擔(dān)的前提下,，提供新的產(chǎn)品，從而說服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,。這個(gè)過程是非常艱巨的,，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本,。至2003年底,，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實(shí)現(xiàn)全部以標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品替代,?？梢哉f，產(chǎn)品實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化是博世力士樂(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場(chǎng)重要的攻堅(jiān)戰(zhàn),。 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后,，通用性強(qiáng)了，資源可以共享,，生產(chǎn)成本也大幅度下降,，簡(jiǎn)化了生產(chǎn)程序，也縮短了交貨期,，進(jìn)而受到了客戶的歡迎,。 3.市場(chǎng)開發(fā)大力度 一個(gè)企業(yè)沒有市場(chǎng)，等于無米之炊,。加大市場(chǎng)開發(fā)力度,，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場(chǎng)這一個(gè)中心開展工作,。技術(shù)部門在設(shè)計(jì)過程中一定要納入市場(chǎng)因素,，以客戶為中心。任何員工,，即使是搞衛(wèi)生的人員,，也要讓他知道他拿的工資是從市場(chǎng)來的，從客戶來的,。兩年來,，鐘總和管理層的同事一直堅(jiān)持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實(shí)際問題,，為鞏固和拓展市場(chǎng)起了催化作用,。 4.員工調(diào)動(dòng)積極性 鐘總說，企業(yè)管理歸根到底是對(duì)人的管理,。在企業(yè)困難的時(shí)候,，要了解員工所想，幫助樹立信心,，團(tuán)隊(duì)的責(zé)任就是要把員工凝聚在一起,，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用，為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)努力工作,。為了激勵(lì)員工，公司將每一個(gè)員工的工資與公司業(yè)績(jī),、個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤,，無論是高級(jí)管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員，都有固定工資和浮動(dòng)工資,。同時(shí)淘汰一批沒有責(zé)任心的員工,，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場(chǎng)為導(dǎo)向,，與業(yè)績(jī)掛鉤,，從而改變了原有的懶散作風(fēng)。在浮動(dòng)工資制下,，員工的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來,，工資水平比原來翻了一番。員工心齊了,，越來越有干勁,。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號(hào),，用以互勉,。 公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才。2000年以前，公司每年只有1個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目,，而到了2003年,，至少有包括英語、專業(yè)技術(shù)等內(nèi)容的6個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目,。員工的平均年齡也從2000年的44歲,，降到2003年的38歲。大專以上學(xué)歷的員工,，從2000年的40%提升到2003年的56%,。公司計(jì)劃2004年再招入30個(gè)大學(xué)生，并選拔一部分送去德國(guó)培訓(xùn),，為公司將來的發(fā)展做人才準(zhǔn)備,。 5.生產(chǎn)效率漸提高 在德國(guó)力士樂總部的幫助下，公司層按照成本管理的要求,，進(jìn)行了設(shè)備優(yōu)化和勞動(dòng)改組,，淘汰了一批落后的、老的,、效率低的設(shè)備,。這樣，折舊費(fèi)減少了,，也降低了成本,。2001年共淘汰了20多臺(tái)老設(shè)備，只增加了兩臺(tái)新設(shè)備,。同時(shí)將原來的兩班增加為三班,，增加機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而大大提高了生產(chǎn)效率,。公司在邊生產(chǎn),，邊改造的同時(shí)，對(duì)辦公大樓和生產(chǎn)車間也進(jìn)行了裝修,，原來的臟,、亂、差,，變?yōu)闈?、齊、好,，整個(gè)工廠煥然一新,，也預(yù)示著好的開始，新的希望,。