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公司作為眾多在中國的合作伙伴,，在德國,，美國，日本也有獨(dú)立的合作機(jī)構(gòu),；我們在機(jī)械設(shè)備,、五金工具、儀器儀表,、電子元器件,、氣動元件、液壓元件行業(yè)耕耘十余年,，有著豐富成熟經(jīng)驗(yàn),，公司為廣大用戶提供性能*，價(jià)格合理的產(chǎn)品有ASCO電磁閥,，JOUCOMATIC電磁閥,，AVENTICS-BOSCH電磁閥，BURKERT流量計(jì),，SMC氣缸,，HERION電磁閥，可滿足不同客戶的需求,！是您身邊的工業(yè)品超市,！

主營品牌如下：
氣動類：德國FESTO費(fèi)斯托,；德國BURKERT寶德；美國ASCO,；JOUCOMATIC,；numatics；意大利SIRAI,；

公司經(jīng)營

從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間,，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬,，5年累計(jì)虧損5000多萬元,，超過注冊資本的1/3。公司頻繁更換總經(jīng)理,，仍不見效,，員工懶散，士氣低落,。究其原因,，可從外部和內(nèi)部兩方面來分析。 1.外部市場環(huán)境變化,，企業(yè)難以應(yīng)對 博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時(shí)的產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī),、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品。應(yīng)該說,，投產(chǎn)之初,，正直中國加大基礎(chǔ)建設(shè)投資，挖掘機(jī)市場需求很旺,。博世力士樂也正是看中了中國這個市場,，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個生產(chǎn)廠。然而,，市場的變化是令人意想不到的,。一方面，中國國內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價(jià)格低廉的國產(chǎn)機(jī)器搶占了市場,；另一方面,，大量的日本和韓國產(chǎn)品利用其相對便宜而技術(shù)高、品質(zhì)良好的產(chǎn)品,，找到了自己的目標(biāo)客戶,。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全，系列多,，質(zhì)量好,，但交貨周期長，價(jià)格也相對較高,，加之市場開拓力度不夠,，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新,，始終無法打開局面。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫,，引起信任危機(jī)當(dāng)市場環(huán)境好，公司經(jīng)營效益好時(shí),，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題,。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時(shí)，所有的問題都會暴露出來,。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時(shí),，德方控股55%，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任,。*任總經(jīng)理是一個技術(shù)人才,，專業(yè)水平高，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名,。然而上任不到一年,，就提出退任。第二任至第七任總經(jīng)理,，均為德國人,，有的干了一年左右，有的不到半年就調(diào)走了,。他們的共同感受是：中外文化差異太大,，對管理、市場的理解不*,，雙方難以協(xié)調(diào)和合作,。 德國人以善于安排、崇尚理性,、遵守紀(jì)律而聞名,，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計(jì)劃和對未來進(jìn)行計(jì)劃。而中國人喜歡在摸索中修改計(jì)劃,，所謂“計(jì)劃趕不上變化”,。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平，重“關(guān)系”講“面子”,，對自尊極其敏感,。德國人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國人所接受,。而另一方面,，德國人的傲氣，又容易傷害到中國人的自尊,。因此,，德國人與中國人的合作,，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達(dá)成“以大局為重”的共識,，不能相互理解,，必然使矛盾日益尖銳。再有一點(diǎn)就是作為總經(jīng)理,，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場,，往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過程，而頻繁的更換總經(jīng)理,，又使得這個學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長,。此外，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙,，公司與德國母公司,，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)(主要是銷售公司)之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因,，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機(jī)時(shí),，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí),，公司也就無法發(fā)展了,。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個中國人：德方派來的第八任總經(jīng)理是鐘默博士,。鐘默畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué),、獲德國科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，曾在德國工業(yè)界工作了4年,，既了解中國的國情,，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈,，從而在集團(tuán)內(nèi)部享有一定的度,，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年,，鐘默上任,，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動和發(fā)揚(yáng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神,，經(jīng)過深入調(diào)查研究,，認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法,，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式,，上任當(dāng)年減虧50%，銷售增長57%；第二年全面扭虧為盈,，銷售增長65%,；第三年實(shí)現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達(dá)到1.5個億,。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標(biāo)管理具體化 鐘總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)：要避免撇開目標(biāo)談管理,。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%,，費(fèi)用開支要消減10%,。同時(shí)，對目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化,，量化至各部門及各崗位員工。如生產(chǎn)部門用電用水指標(biāo)都規(guī)定至生產(chǎn)每一臺減速機(jī),；行政管理及財(cái)務(wù)部門對降低10%的費(fèi)用也提出具體措施,。鐘總強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無論技術(shù)、銷售,、生產(chǎn)人員都要有很強(qiáng)的成本意識,。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實(shí)現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：一類是合資以前,，中方廠帶來的老產(chǎn)品,；第二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品；第三類是德國母公司提供的產(chǎn)品,。其中,，老產(chǎn)品售價(jià)低，工藝復(fù)雜,，生產(chǎn)成本高,，毛利潤已然是虧損的。因此,，鐘總強(qiáng)調(diào)：必須改造老產(chǎn)品,。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化,。只有標(biāo)準(zhǔn)化才能資源共享,。 然而，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,，要讓客戶用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品,，是一個十分艱巨的過程。為此,，鐘總率領(lǐng)公司層,，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負(fù)擔(dān)的前提下,，提供新的產(chǎn)品,，從而說服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,。這個過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情,。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本,。至2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品,，2004年將實(shí)現(xiàn)全部以標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品替代,。可以說,，產(chǎn)品實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化是博世力士樂(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場重要的攻堅(jiān)戰(zhàn),。 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后，通用性強(qiáng)了,，資源可以共享,，生產(chǎn)成本也大幅度下降，簡化了生產(chǎn)程序,，也縮短了交貨期,，進(jìn)而受到了客戶的歡迎。 3.市場開發(fā)大力度 一個企業(yè)沒有市場,，等于無米之炊,。加大市場開發(fā)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做,。任何部門,、崗位員工都要圍繞市場這一個中心開展工作。技術(shù)部門在設(shè)計(jì)過程中一定要納入市場因素,，以客戶為中心,。任何員工，即使是搞衛(wèi)生的人員,，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的,，從客戶來的。兩年來,，鐘總和管理層的同事一直堅(jiān)持拜訪客戶,，為客戶解決各種各樣的實(shí)際問題，為鞏固和拓展市場起了催化作用,。 4.員工調(diào)動積極性 鐘總說,，企業(yè)管理歸根到底是對人的管理。在企業(yè)困難的時(shí)候,，要了解員工所想,，幫助樹立信心，團(tuán)隊(duì)的責(zé)任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用,，為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)努力工作,。為了激勵員工，公司將每一個員工的工資與公司業(yè)績,、個人業(yè)績掛鉤,，無論是高級管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員，都有固定工資和浮動工資,。同時(shí)淘汰一批沒有責(zé)任心的員工,，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場為導(dǎo)向,，與業(yè)績掛鉤,，從而改變了原有的懶散作風(fēng)。在浮動工資制下,，員工的工作積極性被調(diào)動起來,，工資水平比原來翻了一番。員工心齊了,，越來越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上,，可以看到掛著很多員工自己提出的口號,，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才,。2000年以前,，公司每年只有1個培訓(xùn)項(xiàng)目，而到了2003年,，至少有包括英語,、專業(yè)技術(shù)等內(nèi)容的6個培訓(xùn)項(xiàng)目。員工的平均年齡也從2000年的44歲,，降到2003年的38歲,。大專以上學(xué)歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%,。公司計(jì)劃2004年再招入30個大學(xué)生,，并選拔一部分送去德國培訓(xùn)，為公司將來的發(fā)展做人才準(zhǔn)備,。 5.生產(chǎn)效率漸提高 在德國力士樂總部的幫助下,，公司層按照成本管理的要求，進(jìn)行了設(shè)備優(yōu)化和勞動改組,，淘汰了一批落后的,、老的、效率低的設(shè)備。這樣,，折舊費(fèi)減少了,，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺老設(shè)備,，只增加了兩臺新設(shè)備,。同時(shí)將原來的兩班增加為三班，增加機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)效率,，從而大大提高了生產(chǎn)效率,。公司在邊生產(chǎn)，邊改造的同時(shí),，對辦公大樓和生產(chǎn)車間也進(jìn)行了裝修,，原來的臟、亂,、差,，變?yōu)楝F(xiàn)在的潔、齊,、好,，整個工廠煥然一新，也預(yù)示著好的開始,，新的希望,。

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