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寧波秉圣工業(yè)技術(shù)有限公司熱烈祝賀2013年4月已在歐美成立了自己的臺(tái)資公司作為采購平臺(tái),。目前我僅與PLARAD普拉多、ENERPAC恩派克,、HYTORC凱特克,、SCHAFF薩爾福、CEJN希恩BIER比利等超高壓工具行業(yè)建立了合作平臺(tái),。公司已擁有派克PARKER,、力士樂REXROTH、威格士VCKERS,、HYDAC賀德克,、MOOG MAHLE、HAWE,、BIERI等進(jìn)口品牌穩(wěn)定的國外合作伙伴,，質(zhì)量和貨期都可以得到保證

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軸向式

軸向柱塞泵（英文名：Piston pump）是活塞或柱塞的往復(fù)運(yùn)動(dòng)方向與缸體中心軸平行的柱塞泵,。軸向柱塞泵利用與傳動(dòng)軸平行的柱塞在柱塞孔內(nèi)往復(fù)運(yùn)動(dòng)所產(chǎn)生的容積變化來進(jìn)行工作的。由于柱塞和柱塞孔都是圓形零件,，可以達(dá)到很高的精度配合,，因此容積效率高。

直軸斜盤式

直軸斜盤式柱塞泵分為壓力供油型和自吸油型兩種,。壓力供油型液壓泵大都是采用有氣壓的油箱,，靠氣壓供油的液壓油箱，在每次啟動(dòng)機(jī)器之后,，必須等液壓油箱達(dá)到使用氣壓后,，才能操作機(jī)械。如果液壓油箱的氣壓不足時(shí)就啟動(dòng)機(jī)器,，會(huì)對(duì)液壓泵內(nèi)的滑靴造成拉脫現(xiàn)象,，會(huì)造成泵體內(nèi)回程板與壓板的非正常磨損。

編碼器

集電極開路(PNP,、NPN),，推拉式多種形式，其中TTL為長線差分驅(qū)動(dòng)(對(duì)稱A,A-;B,B-;Z,Z-),HTL也稱推拉

式,、推挽式輸出,，編碼器的信號(hào)接收設(shè)備接口應(yīng)與編碼器對(duì)應(yīng)。

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盡管公司成立時(shí),，市場(chǎng)前景非常廣闊,，但由于一些內(nèi)資骨干企業(yè)和日本、韓國企業(yè)以大量性能價(jià)格比低的產(chǎn)品迅速搶占市場(chǎng),，博世力士樂(北京)公司業(yè)務(wù)很快陷入低谷,，公司以較高的產(chǎn)品價(jià)格秉承較高的產(chǎn)品質(zhì)量，并沒有贏得中國客戶的青睞,，再加上公司自身管理不善等外部和內(nèi)部的多種原因,，1996年公司成立至2000年的5年間，公司連年虧損,，累計(jì)虧損達(dá)5000多萬元人民幣,，超過注冊(cè)資本的1/3。公司5年內(nèi)換了7屆總經(jīng)理,，生產(chǎn)經(jīng)營卻始終不見起色,，隨時(shí)面臨關(guān)門、倒閉,、撤資的可能,。事實(shí)上，德方也確實(shí)在考慮撤資,。 2001年,，德方派來一個(gè)中國人任合資企業(yè)的第八任總經(jīng)理,。就是這個(gè)中國人，臨危受命,，背水一戰(zhàn),，通過重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立目標(biāo)管理體制,，不斷創(chuàng)新管理等措施,，半年后，公司奇跡般的*了,。2001年當(dāng)年,，企業(yè)虧損額降低50%，銷售額增加57%,。2002年企業(yè)全面扭虧為盈。從此企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)清晰,，經(jīng)濟(jì)效益迅速增長,。2002年12月，博世力士樂戰(zhàn)略性地收購了原中方的全部股份,，將博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨(dú)資企業(yè),，并加大投資，2003年實(shí)現(xiàn)銷售1.5億元,，利潤達(dá)1800萬元,。2004年預(yù)計(jì)銷售2.3個(gè)億。

目前,，作為超過50萬客戶的共同選擇,，力士樂正不斷為客戶提供著高質(zhì)量的電控、液壓,、氣動(dòng)以及機(jī)電一體化元件和系統(tǒng),。在超過80個(gè)國家中，力士樂成為當(dāng)?shù)乜蛻艨煽康暮献骰锇?，幫助他們生產(chǎn)更安全,、更高效的機(jī)械設(shè)備，從而致力于自然資源的合理利用,。

無論對(duì)于元件還是系統(tǒng),，創(chuàng)新的解決方案都來源于強(qiáng)大的跨技術(shù)領(lǐng)域的專有訣竅。力士樂提供較廣泛的傳動(dòng)與控制產(chǎn)品和系統(tǒng),，使客戶成功逾越技術(shù)的隔閡,，獲得1的解決方案。力士樂的技術(shù)在工業(yè)領(lǐng)域被成功的廣泛應(yīng)用,，并在其中30多個(gè)工業(yè)領(lǐng)域都擁有豐富的系統(tǒng)應(yīng)用知識(shí),。力士樂作為機(jī)械和系統(tǒng)的制造商的合作伙伴,，的*服務(wù)鞏固了力士樂在范圍的1地位。

公司經(jīng)營

從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間,，年銷售額只維持在3000萬元水平,，每年虧損1000多萬，5年累計(jì)虧損5000多萬元,，超過注冊(cè)資本的1/3,。公司頻繁更換總經(jīng)理，仍不見效,，員工懶散,，士氣低落。究其原因,，可從外部和內(nèi)部兩方面來分析,。 1.外部市場(chǎng)環(huán)境變化，企業(yè)難以應(yīng)對(duì) 博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時(shí)的產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī),、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品然而上任不到一年,，就提出退任。第二任至第七任總經(jīng)理,，均為德國人,，有的干了一年左右，有的不到半年就調(diào)走了,。他們的共同感受是：中外文化差異太大,，對(duì)管理、市場(chǎng)的理解不*,，雙方難以協(xié)調(diào)和合作,。 德國人以善于安排、崇尚理性,、遵守紀(jì)律而聞名,，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計(jì)劃和對(duì)未來進(jìn)行計(jì)劃。而中國人喜歡在摸索中修改計(jì)劃,，所謂“計(jì)劃趕不上變化”,。

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大量現(xiàn)貨  力士樂/REXROTH

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雙方不能達(dá)成“以大局為重”的共識(shí)，不能相互理解,，必然使矛盾日益尖銳,。再有一點(diǎn)就是作為總經(jīng)理，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場(chǎng),，往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過程,，而頻繁的更換總經(jīng)理，又使得這個(gè)學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長。此外,，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙,，公司與德國母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)(主要是銷售公司)之間的協(xié)調(diào)也不夠,。種種原因,，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機(jī)時(shí)，合資而不合作,，公司上下沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí),，公司也就無法發(fā)展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈,，不得不提使公司扭虧為盈的那個(gè)中國人：德方派來的第八任總經(jīng)理是鐘默博士,。鐘默畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué)、獲德國科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位,，曾在德國工業(yè)界工作了4年,，既了解中國的國情，又善于與德國人溝通,，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈,，從而在集團(tuán)內(nèi)部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持,。2001年，鐘默上任,，他借同公司的管理骨干力量,，調(diào)動(dòng)和發(fā)揚(yáng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神，經(jīng)過深入調(diào)查研究,，認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因,，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式,，上任當(dāng)年減虧50%,，銷售增長57%；第二年全面扭虧為盈,，銷售增長65%,；第三年實(shí)現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達(dá)到1.5個(gè)億,。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標(biāo)管理具體化 鐘總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)：要避免撇開目標(biāo)談管理,。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%,，費(fèi)用開支要消減10%,。同時(shí)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化,，量化至各部門及各崗位員工,。如生產(chǎn)部門用電用水指標(biāo)都規(guī)定至生產(chǎn)每一臺(tái)減速機(jī),；行政管理及財(cái)務(wù)部門對(duì)降低10%的費(fèi)用也提出具體措施。鐘總強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無論技術(shù),、銷售,、生產(chǎn)人員都要有很強(qiáng)的成本意識(shí)。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實(shí)現(xiàn)性,。 2.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：一類是合資以前,，中方廠帶來的老產(chǎn)品；第二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品,；第三類是德國母公司提供的產(chǎn)品,。其中，老產(chǎn)品售價(jià)低,，工藝復(fù)雜,，生產(chǎn)成本高，毛利潤已然是虧損的,。因此,，鐘總強(qiáng)調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化,，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化,。只有標(biāo)準(zhǔn)化才能資源共享。 然而,，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,，要讓客戶用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是一個(gè)十分艱巨的過程,。為此,，鐘總率領(lǐng)公司層，一家一家拜訪客戶,，在不增加客戶負(fù)擔(dān)的前提下,，提供新的產(chǎn)品，從而說服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,。這個(gè)過程是非常艱巨的,，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本,。

 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫,，引起信任危機(jī)當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境好，公司經(jīng)營效益好時(shí),，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題,。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時(shí)，所有的問題都會(huì)暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時(shí),，德方控股55%,，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。*任總經(jīng)理是一個(gè)技術(shù)人才,，專業(yè)水平高,，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。兩年來,，鐘總和管理層的同事一直堅(jiān)持拜訪客戶,，為客戶解決各種各樣的實(shí)際問題，為鞏固和拓展市場(chǎng)起了催化作用,。公司計(jì)劃2004年再招入30個(gè)大學(xué)生,，并選拔一部分送去德國培訓(xùn)，為公司將來的發(fā)展做人才準(zhǔn)備,。 5.生產(chǎn)效率漸提高 在德國力士樂總部的幫助下,，公司層按照成本管理的要求，進(jìn)行了設(shè)備優(yōu)化和勞動(dòng)改組,，淘汰了一批落后的,、老的、效率低的設(shè)備,。這樣,，折舊費(fèi)減少了，也降低了成本,。2001年共淘汰了20多臺(tái)老設(shè)備,，只增加了兩臺(tái)新設(shè)備。同時(shí)將原來的兩班增加為三班,，增加機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而大大提高了生產(chǎn)效率,。

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大量現(xiàn)貨    力士樂/REXROTH

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寧波秉圣工業(yè)技術(shù)有限公司自2012年成立,，2013年在歐美有自己的合資采購公司，可以采購所有歐美進(jìn)口件,，因?yàn)楹玫姆?wù),，好的質(zhì)量貨期，客戶對(duì)我們的信任才讓我們有更好地發(fā)展,，服務(wù)客戶是我們的*準(zhǔn)則,，寧波思承只做*，假一賠百,。

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