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選擇寧波秉圣工業(yè)技術有限公司合作的8大理由

◆.德國,、德國合資合資公司作為采購平臺

◆.原裝歐美境內(nèi)采購,，保證*，假一賠百

◆.型號齊全20多個,，31200多個型號,，8000件庫存；

◆.庫存充足400多平方米現(xiàn)貨倉庫,，隨時發(fā)貨,；

◆.與多家歐美技術經(jīng)銷商或系統(tǒng)集成商合作,，整合采購

◆.質量保證每一臺油泵發(fā)貨前都會經(jīng)過檢測設備檢測，確保質量,；

◆.10余年液壓行業(yè)經(jīng)驗,，專業(yè)服務,所有歐美品牌備件，提供采購咨詢

◆.正規(guī)報關,，海關A類企業(yè),可以提供海關的報關單及原產(chǎn)地證明

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徑向式

徑向柱塞泵可分為閥配流與軸配流兩大類,。閥配流徑向柱塞泵存在故障率高、效率

柱塞泵

柱塞泵

低等缺點,。上70,、80年代發(fā)展的軸配流徑向柱塞泵克服了閥配流徑向柱塞泵的不足。由于徑向泵結構上的特點,，固定了軸配流徑向柱塞泵比軸向柱塞泵耐沖擊,、壽命長、控制精度高,。變量行程短泵的變量是在變量柱塞和限位柱塞作用下,，改變定子的偏心距實現(xiàn)的，而定于的大偏心距為 5—9mm（根據(jù)排量大小不同）,，變量行程很短,。且變量機構設計為高壓操縱，由控制閥進行控制,。故該泵的響應速度快,。徑向結構設計克服了如軸向柱塞泵滑靴偏磨的問題。使其抗沖擊能力大幅度提高,。

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液壓式

柱塞泵是水泵中的一種,，而整個水泵行業(yè)是典型的投資拉動型產(chǎn)業(yè)，市場需求受國家宏觀政策,，特別是受水利,、建筑、能源等行業(yè)的宏觀政策影響很大,。液壓柱塞泵屬于柱塞泵的一種,，液壓行業(yè)還沒有年產(chǎn)值達10億元以上的企業(yè)，即使是年產(chǎn)值超過5億元的企業(yè)也*,，全行業(yè)的年銷售總額還不及一家的年銷售總額,。在配套行業(yè)不具備與國外企業(yè)相競爭的能力時，進口產(chǎn)品對國內(nèi)市場的人為控制手段就會是強勢和無所顧及的,。工程機械的大部分利潤被配套件拿走的事實,，既讓主機生產(chǎn)企業(yè)痛苦不堪，又無可奈何,?；谶@種情況,，主機廠以及其他產(chǎn)業(yè)領域的資金正不斷進入液壓產(chǎn)業(yè)。就投資十多億元進入液壓行業(yè),。而這種態(tài)勢無疑將加大行業(yè)內(nèi)的競爭強度,，改變原有的產(chǎn)業(yè)格局和秩序。柱塞泵是一種典型的容積式水力機械,，由原動機驅動,，把輸入的機械能轉換成為液體的壓力能，再以壓力,、流量的形式輸入到系統(tǒng)中去,，它是液壓系統(tǒng)的動力源，由于它能在高壓下輸送液體,，因此在工業(yè)生產(chǎn)和日常生活中的各個行業(yè)都得到廣泛的應用,。

壓力控制

按用途分為溢流閥﹑減壓閥和順序閥。（1）溢流閥：能控制液壓系統(tǒng)在達到調定壓力時保持恒定狀態(tài),。用於過載保護的溢流閥稱為安全閥,。當系統(tǒng)發(fā)生故障，壓力升高到可能造成破壞的限定值時,，閥口會打開而溢流,，以保證系統(tǒng)的安全。（2）減壓閥：能控制分支回路得到比主回路油壓低的穩(wěn)定壓力,。減壓閥按它所控制的壓力功能不同,，又可分為定值減壓閥（輸出壓力為恒定值）﹑定差減壓閥（輸入與輸出壓力差為定值）和定比減壓閥（輸入與輸出壓力間保持一定的比例）。（3）順序閥：能使一個執(zhí)行元件（如液壓缸﹑液壓馬達等）動作以后,，再按順序使其他執(zhí)行元件動作。

流量控制

利用調節(jié)閥芯和閥體間的節(jié)流口面積和它所產(chǎn)生的局部阻力對流量進行調節(jié),，從而控制執(zhí)行元件的運動速度,。流量控制閥按用途分為5種。（1）節(jié)流閥：在調定節(jié)流口面積后,，能使載荷壓力變化不大和運動均勻性要求不高的執(zhí)行元件的運動速度基本上保持穩(wěn)定,。（2）調速閥：在載荷壓力變化時能保持節(jié)流閥的進出口壓差為定值。這樣,，在節(jié)流口面積調定以后,，不論載荷壓力如何變化，調速閥都能保持通過節(jié)流閥的流量不變,，從而使執(zhí)行元件的運動速度穩(wěn)定,。（3）分流閥：不論載荷大小，能使同一油源的兩個執(zhí)行元件得到相等流量的為等量分流閥或同步閥,；得到按比例分配流量的為比例分流閥,。（4）集流閥：作用與分流閥相反,，使流入集流閥的流量按比例分配。（5）分流集流閥：兼具分流閥和集流閥兩種功能

液控伺服閥主要是指電液伺服閥,它在接受電氣模擬信號后,，相應輸出調制的流量和壓力,。它既是電液轉換元件，也是功率放大元件,，它能夠將小功率的微弱電氣輸入信號轉換為大功率的液壓能（流量和壓力）輸出,。在電液伺服系統(tǒng)中，它將電氣部分與液壓部分連接起來,，實現(xiàn)電液信號的轉換與液壓放大,。電液伺服閥是電液伺服系統(tǒng)控制的核心。

典型的伺服閥由永磁力矩馬達,、噴嘴,、檔板、閥芯,、閥套和控制腔組成,。當輸入線圈通入電流伺服閥時，檔板向右移動,，使右邊噴嘴的節(jié)流作用加強,，流量減少，右側背壓上升,；同時使左邊噴嘴節(jié)流作用減小,，流量增加，左側背壓下降,。閥芯兩端的作用力失去平衡, 閥芯遂向左移動,。高壓油從S流向C2，送到負載,。負載回油通過 C1流過回油口,，進入油箱。閥芯的位移量與力矩馬達的輸入電流成正比,，作用在閥芯上的液壓力與彈簧力相平衡,，因此在平衡狀態(tài)下力矩馬達的差動電流與閥芯的位移成正比。如果輸入的電流反向,，則流量也反向,。表中是伺服閥的分類。伺服閥主要用在電氣液壓伺服系統(tǒng)中作為執(zhí)行元件（見液壓伺服系統(tǒng)）,。在伺服系統(tǒng)中,，液壓執(zhí)行機構同電氣及氣動執(zhí)行機構相比，具有快速性好,、單位重量輸出功率大,、傳動平穩(wěn),、抗*力強等特點。另一方面,，在伺服系統(tǒng)中傳遞信號和校正特性時多用電氣元件,。因此，現(xiàn)代高性能的伺服系統(tǒng)也都采用電液方式,，伺服閥就是這種系統(tǒng)的必需元件,。伺服閥結構比較復雜，造價高,，對油的質量和清潔度要求高,。

大量現(xiàn)貨   力士樂、REXROTH

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再有一點就是作為總經(jīng)理,，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場,，往往需要半年的學習適應過程，而頻繁的更換總經(jīng)理,，又使得這個學習曲線變得愈加的長,。此外，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙,，公司與德國母公司,，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)(主要是銷售公司)之間的協(xié)調也不夠。種種原因,，當內(nèi)部矛盾上升為信任危機時,，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠景目標時,，公司也就無法發(fā)展了,。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個中國人：德方派來的第八任總經(jīng)理是鐘默博士,。鐘默畢業(yè)于上海同濟大學,、獲德國科隆大學經(jīng)濟學博士學位，曾在德國工業(yè)界工作了4年,，既了解中國的國情，又善于與德國人溝通,，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈,，從而在集團內(nèi)部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持,。2001年,，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量,，調動和發(fā)揚協(xié)作與團隊精神,，經(jīng)過深入調查研究,，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法,，提出并形成了企業(yè)的一整套科學的管理模式,，上任當年減虧50%，銷售增長57%,；第二年全面扭虧為盈,，銷售增長65%；第三年實現(xiàn)盈利近2000萬,，銷售達到1.5個億,。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標管理具體化 鐘總經(jīng)理強調：要避免撇開目標談管理。2001年初鐘總提出了公司當年度的總目標：銷售額增加30%,，企業(yè)虧損額降低50%,，費用開支要消減10%。同時,，對目標進行細化,，量化至各部門及各崗位員工。如生產(chǎn)部門用電用水指標都規(guī)定至生產(chǎn)每一臺減速機,；行政管理及財務部門對降低10%的費用也提出具體措施,。鐘總強調：“企業(yè)內(nèi)部無論技術、銷售,、生產(chǎn)人員都要有很強的成本意識,。所制定的目標應具備可操作性和可實現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實現(xiàn)標準化 改革初公司的產(chǎn)品結構有三類：一類是合資以前,，中方廠帶來的老產(chǎn)品,；第二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品；第三類是德國母公司提供的產(chǎn)品,。其中,，老產(chǎn)品售價低，工藝復雜,，生產(chǎn)成本高,，毛利潤已然是虧損的。因此,，鐘總強調：必須改造老產(chǎn)品,。產(chǎn)品要標準化，加工零件要標準化,。只有標準化才能資源共享,。 然而，實現(xiàn)標準化，要讓客戶用標準化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品,，是一個十分艱巨的過程,。為此，鐘總率領公司層,，一家一家拜訪客戶,，在不增加客戶負擔的前提下，提供新的產(chǎn)品,，從而說服客戶接受標準化產(chǎn)品,。這個過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情,。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本,。至2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品,，2004年將實現(xiàn)全部以標準化的新產(chǎn)品替代,。可以說,，產(chǎn)品實行標準化是博世力士樂(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場重要的攻堅戰(zhàn),。 產(chǎn)品標準化后，通用性強了,，資源可以共享,，生產(chǎn)成本也大幅度下降，簡化了生產(chǎn)程序,，也縮短了交貨期,，進而受到了客戶的歡迎。 3.市場開發(fā)大力度 一個企業(yè)沒有市場,，等于無米之炊,。加大市場開發(fā)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務做,。任何部門,、崗位員工都要圍繞市場這一個中心開展工作。技術部門在設計過程中一定要納入市場因素,，以客戶為中心,。任何員工，即使是搞衛(wèi)生的人員,，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的,，從客戶來的。兩年來,，鐘總和管理層的同事一直堅持拜訪客戶,，為客戶解決各種各樣的實際問題,，為鞏固和拓展市場起了催化作用,。 4.員工調動積極性 鐘總說,，企業(yè)管理歸根到底是對人的管理。在企業(yè)困難的時候,，要了解員工所想,，幫助樹立信心，團隊的責任就是要把員工凝聚在一起,，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用,，為實現(xiàn)公司的目標努力工作。為了激勵員工,，公司將每一個員工的工資與公司業(yè)績,、個人業(yè)績掛鉤，無論是高級管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員,，都有固定工資和浮動工資,。同時淘汰一批沒有責任心的員工，這樣任何部門,、崗位的員工都要以市場為導向,，與業(yè)績掛鉤，從而改變了原有的懶散作風,。在浮動工資制下,，員工的工作積極性被調動起來，工資水平比原來翻了一番,。員工心齊了,，越來越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上,，可以看到掛著很多員工自己提出的口號,，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓人才,。2000年以前,，公司每年只有1個培訓項目，而到了2003年,，至少有包括英語,、專業(yè)技術等內(nèi)容的6個培訓項目。員工的平均年齡也從2000年的44歲,，降到2003年的38歲,。大專以上學歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%,。公司計劃2004年再招入30個大學生,，并選拔一部分送去德國培訓，為公司將來的發(fā)展做人才準備。 5.生產(chǎn)效率漸提高 在德國力士樂總部的幫助下,，公司層按照成本管理的要求,，進行了設備優(yōu)化和勞動改組，淘汰了一批落后的,、老的,、效率低的設備。這樣,，折舊費減少了,，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺老設備,，只增加了兩臺新設備,。同時將原來的兩班增加為三班，增加機器的運轉效率,，從而大大提高了生產(chǎn)效率,。公司在邊生產(chǎn)，邊改造的同時,，對辦公大樓和生產(chǎn)車間也進行了裝修,，原來的臟、亂,、差,，變?yōu)楝F(xiàn)在的潔、齊,、好,，整個工廠煥然一新，也預示著好的開始,，新的希望,。

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大量現(xiàn)貨   力士樂、REXROTH

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寧波秉圣工業(yè)技術有限公司熱烈祝賀2013年4月已在歐美成立了自己的臺資公司作為采購平臺,。目前我僅與PLARAD普拉多,、ENERPAC恩派克、HYTORC凱特克,、SCHAFF薩爾福,、CEJN希恩BIER比利等超高壓工具行業(yè)建立了合作平臺。公司已擁有派克PARKER,、力士樂REXROTH,、威格士VCKERS、HYDAC賀德克,、MOOG MAHLE,、HAWE,、BIERI等進口品牌穩(wěn)定的國外合作伙伴，質量和貨期都可以得到保證

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