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寧波思承大批量備有現(xiàn)貨，這個(gè)是鋼廠,，水利,，飛機(jī)，壓鑄機(jī)等重型設(shè)備上面常用備件,。寧波思承大量*,，有較全的樣本，較快的報(bào)價(jià),，合適的價(jià)格和較穩(wěn)定的質(zhì)量,。如果您有樣本及技術(shù)方面的需求，可以來詢,，一起探討,。寧波思承直接總公司采購，國內(nèi)直接銷售,，可提供報(bào)關(guān)單,，*保證原裝*，假一賠百!

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柱塞泵是液壓系統(tǒng)的一個(gè)重要裝置,。它依靠柱塞在缸體中往復(fù)運(yùn)動(dòng),，使密封工作容腔的容積發(fā)生變化來實(shí)現(xiàn)吸油、壓油,。柱塞泵具有額定壓力高,、結(jié)構(gòu)緊湊、效率高和流量調(diào)節(jié)方便等優(yōu)點(diǎn),。

柱塞泵被廣泛應(yīng)用于高壓,、大流量和流量需要調(diào)節(jié)的場(chǎng)合，諸如液壓機(jī),、工程機(jī)械和船舶中,。

柱塞泵一般分為單柱塞泵、臥式柱塞泵,、軸向柱塞泵和徑向柱塞泵,。

柱塞與柱塞套是加工十分精密的配套件。柱塞身上有一道傾斜槽,，柱塞套上有小孔稱為吸入口,，這個(gè)吸入口充滿著柴油，當(dāng)柱塞傾斜槽對(duì)著吸入口時(shí),，柴油進(jìn)入柱塞套內(nèi),，柱塞被凸輪軸頂至一定高度時(shí)，柱塞傾斜槽與吸入口錯(cuò)開,，吸入口被封閉,，使柴油既不能吸入也不能被壓出,，柱塞繼續(xù)上升時(shí)壓迫柴油，柴油壓力到一定程度就會(huì)頂開單向閥蜂擁而出進(jìn)入噴油嘴,，再從噴油嘴進(jìn)入氣缸燃燒室。柱塞每次排出一定量的柴油,，只有一部分噴入氣缸,，其余部分則由回油孔泄走，并利用增減泄走的回油量來調(diào)節(jié)噴油量,。

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機(jī)油型

由電動(dòng)機(jī),、泵套、端面殼體,、轉(zhuǎn)子及轉(zhuǎn)彈性體組成,；泵套及端面內(nèi)襯均采用優(yōu)質(zhì)鋼材制造，轉(zhuǎn)子為耐磨非金屬材料,，使得泵的所有摩擦接觸面均為高度耐磨的摩擦幅面,，因此該泵非常耐磨損，牢固耐用,，使用壽命長,；泵的軸向和徑向都設(shè)計(jì)加裝有間隙自動(dòng)補(bǔ)償機(jī)構(gòu)，具有間隙自動(dòng)補(bǔ)償功能,，各零件磨損后,，經(jīng)久耐用，持久保持很高的真空度不變,；設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)*,，即使反方向旋轉(zhuǎn)，也不會(huì)損壞零件,；即使*不用,，再次啟用也可靈活的照常啟動(dòng)。抽油流量由可以從很小如1升每分鐘做到50升每分鐘,；吸程由2米到9米以上,；揚(yáng)程可達(dá)到20米。

1．油泵適用于輸送各種油類,，如重油,、柴油、潤滑油,，配用銅齒輪可輸送內(nèi)點(diǎn)低液體,，如汽油、苯等,，本單位還生產(chǎn)不銹鋼齒輪泵可輸送飲料和腐蝕性的液體

2．油泵同時(shí)可以適用于含硬質(zhì)顆?；蚶w維的,，適用于各種黏度。溫度可以高達(dá)300℃,，如需輸送高溫液體,，請(qǐng)使用耐高溫齒輪泵，可輸送300℃以下液體,。

3．油泵的多種泵型結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單緊湊,，使用和保養(yǎng)方便、具良好的自吸性,，幫每次開泵前不須灌入液體,。

4．有些油泵的潤滑是靠輸送的液體而自動(dòng)達(dá)到的，故日常工作時(shí)無須另加潤滑液,。

5．利用彈性聯(lián)軸器傳遞動(dòng)力可以補(bǔ)償油泵因安裝時(shí)所引起的微小偏差,。在泵工作中受到不可避免的液壓沖擊時(shí)，能起到改好的緩沖作用,。

單柱塞泵

結(jié)構(gòu)組成主要有偏心輪,、柱塞、彈簧,、缸體,、兩個(gè)單向閥。柱塞與缸體孔之間形成密閉容積,。偏心輪旋轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn),，柱塞上下往復(fù)運(yùn)動(dòng)一次，向下運(yùn)動(dòng)吸油,，向上運(yùn)動(dòng)排油,。泵每轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)排出的油液體積稱為排量，排量只與泵的結(jié)構(gòu)參數(shù)有關(guān),。

臥式柱塞泵

臥式柱塞泵是由幾個(gè)柱塞（一般為3個(gè)或6個(gè)）并列安裝,，用1根曲軸通過連桿滑塊或由偏心軸直接推動(dòng)柱塞做往復(fù)運(yùn)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)吸,、排液體的液壓泵,。它們也都采用閥式配流裝置，而且大多為定量泵,。煤礦液壓支架系統(tǒng)中的乳化液泵一般都是臥式柱塞泵,。乳化液泵用于采煤工作面，為液壓支架提供乳化液,，工作原理靠曲軸的旋轉(zhuǎn)帶動(dòng)活塞做往復(fù)運(yùn)動(dòng),，實(shí)現(xiàn)吸液和排液。

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大量現(xiàn)貨   力士樂,、REXROTH

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就是這個(gè)中國人,，臨危受命,，背水一戰(zhàn)，通過重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，建立目標(biāo)管理體制,，不斷創(chuàng)新管理等措施，半年后,，公司奇跡般的*了,。2001年當(dāng)年，企業(yè)虧損額降低50%,，銷售額增加57%。2002年企業(yè)全面扭虧為盈,。從此企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)清晰,，經(jīng)濟(jì)效益迅速增長。2002年12月,，博世力士樂戰(zhàn)略性地收購了原中方的全部股份,，將博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨(dú)資企業(yè)，并加大投資,，2003年實(shí)現(xiàn)銷售1.5億元,，利潤達(dá)1800萬元。2004年預(yù)計(jì)銷售2.3個(gè)億,。

公司經(jīng)營

從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間,，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬,，5年累計(jì)虧損5000多萬元,，超過注冊(cè)資本的1/3。公司頻繁更換總經(jīng)理,，仍不見效,，員工懶散，士氣低落,。究其原因,，可從外部和內(nèi)部兩方面來分析。 1.外部市場(chǎng)環(huán)境變化,，企業(yè)難以應(yīng)對(duì) 博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時(shí)的產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī),、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品。應(yīng)該說,，投產(chǎn)之初,，正直中國加大基礎(chǔ)建設(shè)投資，挖掘機(jī)市場(chǎng)需求很旺,。博世力士樂也正是看中了中國這個(gè)市場(chǎng),，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個(gè)生產(chǎn)廠,。然而，市場(chǎng)的變化是令人意想不到的,。一方面,，中國國內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價(jià)格低廉的國產(chǎn)機(jī)器搶占了市場(chǎng)；另一方面,，大量的日本和韓國產(chǎn)品利用其相對(duì)便宜而技術(shù)高,、品質(zhì)良好的產(chǎn)品，找到了自己的目標(biāo)客戶,。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全,，系列多，質(zhì)量好,，但交貨周期長,，價(jià)格也相對(duì)較高，加之市場(chǎng)開拓力度不夠,，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新,，始終無法打開局面。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫,，引起信任危機(jī)當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境好,，公司經(jīng)營效益好時(shí)，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題,。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時(shí),，所有的問題都會(huì)暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時(shí),，德方控股55%,，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。*任總經(jīng)理是一個(gè)技術(shù)人才,，專業(yè)水平高,，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年,，就提出退任,。第二任至第七任總經(jīng)理，均為德國人,，有的干了一年左右,，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大,，對(duì)管理,、市場(chǎng)的理解不*，雙方難以協(xié)調(diào)和合作,。 德國人以善于安排,、崇尚理性,、遵守紀(jì)律而聞名，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計(jì)劃和對(duì)未來進(jìn)行計(jì)劃,。而中國人喜歡在摸索中修改計(jì)劃,，所謂“計(jì)劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平,，重“關(guān)系”講“面子”,，對(duì)自尊極其敏感。德國人的想法往往是好的,，但其做法卻不能為中國人所接受,。而另一方面，德國人的傲氣,，又容易傷害到中國人的自尊,。因此，德國人與中國人的合作,，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達(dá)成“以大局為重”的共識(shí),，不能相互理解,，必然使矛盾日益尖銳。再有一點(diǎn)就是作為總經(jīng)理,，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場(chǎng),，往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過程，而頻繁的更換總經(jīng)理,，又使得這個(gè)學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長,。此外，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙,，公司與德國母公司,，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)(主要是銷售公司)之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因,，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機(jī)時(shí),，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí),，公司也就無法發(fā)展了,。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個(gè)中國人：德方派來的第八任總經(jīng)理是鐘默博士,。鐘默畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué),、獲德國科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，曾在德國工業(yè)界工作了4年,，既了解中國的國情,，又善于與德國人溝通,，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團(tuán)內(nèi)部享有一定的度,，贏得中外雙方的*信任和全面支持,。2001年，鐘默上任,，他借同公司的管理骨干力量,，調(diào)動(dòng)和發(fā)揚(yáng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神，經(jīng)過深入調(diào)查研究,，認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因,，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式,，上任當(dāng)年減虧50%,，銷售增長57%；第二年全面扭虧為盈,，銷售增長65%,；第三年實(shí)現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達(dá)到1.5個(gè)億,。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標(biāo)管理具體化 鐘總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)：要避免撇開目標(biāo)談管理,。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%,，費(fèi)用開支要消減10%,。同時(shí)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化,，量化至各部門及各崗位員工,。如生產(chǎn)部門用電用水指標(biāo)都規(guī)定至生產(chǎn)每一臺(tái)減速機(jī)；行政管理及財(cái)務(wù)部門對(duì)降低10%的費(fèi)用也提出具體措施,。鐘總強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無論技術(shù),、銷售、生產(chǎn)人員都要有很強(qiáng)的成本意識(shí),。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實(shí)現(xiàn)性,。 2.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老產(chǎn)品,；第二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品,；第三類是德國母公司提供的產(chǎn)品。其中,，老產(chǎn)品售價(jià)低,，工藝復(fù)雜，生產(chǎn)成本高，毛利潤已然是虧損的,。因此,，鐘總強(qiáng)調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化,，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化,。只有標(biāo)準(zhǔn)化才能資源共享。 然而,，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,，要讓客戶用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是一個(gè)十分艱巨的過程,。為此,，鐘總率領(lǐng)公司層，一家一家拜訪客戶,，在不增加客戶負(fù)擔(dān)的前提下,，提供新的產(chǎn)品，從而說服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,。這個(gè)過程是非常艱巨的,，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本,。至2003年底,，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實(shí)現(xiàn)全部以標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品替代,。可以說,，產(chǎn)品實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化是博世力士樂(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場(chǎng)重要的攻堅(jiān)戰(zhàn),。 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后，通用性強(qiáng)了,，資源可以共享,，生產(chǎn)成本也大幅度下降，簡(jiǎn)化了生產(chǎn)程序,，也縮短了交貨期,，進(jìn)而受到了客戶的歡迎。 3.市場(chǎng)開發(fā)大力度 一個(gè)企業(yè)沒有市場(chǎng),，等于無米之炊,。加大市場(chǎng)開發(fā)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做,。任何部門,、崗位員工都要圍繞市場(chǎng)這一個(gè)中心開展工作。技術(shù)部門在設(shè)計(jì)過程中一定要納入市場(chǎng)因素,，以客戶為中心,。任何員工,，即使是搞衛(wèi)生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場(chǎng)來的,，從客戶來的,。兩年來，鐘總和管理層的同事一直堅(jiān)持拜訪客戶,，為客戶解決各種各樣的實(shí)際問題,，為鞏固和拓展市場(chǎng)起了催化作用。 4.員工調(diào)動(dòng)積極性 鐘總說,，企業(yè)管理歸根到底是對(duì)人的管理,。在企業(yè)困難的時(shí)候，要了解員工所想,，幫助樹立信心,，團(tuán)隊(duì)的責(zé)任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用,，為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)努力工作,。為了激勵(lì)員工，公司將每一個(gè)員工的工資與公司業(yè)績,、個(gè)人業(yè)績掛鉤,，無論是高級(jí)管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員，都有固定工資和浮動(dòng)工資,。同時(shí)淘汰一批沒有責(zé)任心的員工,，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場(chǎng)為導(dǎo)向,，與業(yè)績掛鉤,，從而改變了原有的懶散作風(fēng)。在浮動(dòng)工資制下,，員工的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來,，工資水平比原來翻了一番。員工心齊了,，越來越有干勁,。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號(hào),，用以互勉,。 公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才。2000年以前,，公司每年只有1個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目,，而到了2003年，至少有包括英語、專業(yè)技術(shù)等內(nèi)容的6個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目,。員工的平均年齡也從2000年的44歲,，降到2003年的38歲。大專以上學(xué)歷的員工,，從2000年的40%提升到2003年的56%,。

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大量現(xiàn)貨   力士樂、REXROTH

VT3002-1-2X/32D R900020153

選擇寧波秉圣工業(yè)技術(shù)有限公司合作的8大理由

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◆.質(zhì)量保證每一臺(tái)油泵發(fā)貨前都會(huì)經(jīng)過檢測(cè)設(shè)備檢測(cè),，確保質(zhì)量,；

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◆.正規(guī)報(bào)關(guān),，海關(guān)A類企業(yè),可以提供海關(guān)的報(bào)關(guān)單及原產(chǎn)地證明

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