汽車后市場服務(wù)做不起來,？究其根本還是這些原因_上海長肯試驗設(shè)備

隨著汽車后市場的爆發(fā),，大批的投資者,、創(chuàng)業(yè)者紛紛接踵而來,，不管是上門洗車、還是帶著互聯(lián)網(wǎng)屬性要顛覆主機廠,、汽配壟斷的創(chuàng)業(yè)者,、亦是想打造服務(wù)于車主的汽修連鎖企業(yè)，但是經(jīng)過一段時間的發(fā)展發(fā)現(xiàn)這些年很多投資上千萬欲將汽車后市場服務(wù)連鎖店開遍中國的投資或創(chuàng)業(yè)者,，無一例外地遇到了很大困難,。更甚者出現(xiàn)倒閉,，這是為什么呢?

    貪大求全不

    我們知道,，細(xì)分才能標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化才能專業(yè),，專業(yè)才有價值,，有價值才有品牌，有品牌才有客戶的信任,。邏輯很清楚,，也不難理解，但人們在執(zhí)行的時候,，會貪圖大而全,，不自覺地陷進(jìn)“如果我的產(chǎn)品或服務(wù)不全但客戶需要怎么辦”的思維怪圈。

    案例：300平米的汽車服務(wù)連鎖店，小到洗車,、大到發(fā)動機大修都做,。洗車的時候臟水橫流，洗車工著裝,、服務(wù)都極不專業(yè),，導(dǎo)致即使大修發(fā)動機的師傅極其專業(yè)，車主也會對其專業(yè)性打一個大問號,。

    這種上下通吃的產(chǎn)品和服務(wù)定位,，對客戶體驗的影響是雙向的：低端客戶會覺得貴，而客戶又覺得專業(yè)水準(zhǔn)不夠,。

    相反在我的圈子里,，一些小而專的店面活得相當(dāng)不錯，例如主攻汽車漆面和內(nèi)飾美容的,，主攻保養(yǎng)快修的,，主攻鈑噴的，主攻音響或電器改裝的,，有的經(jīng)過幾年甚至十幾年的沉淀,，客戶相對穩(wěn)定，品牌附加值已經(jīng)帶來溢價,。

    這就是未來規(guī)?；B鎖的方向：小而專。細(xì)分一個合適領(lǐng)域,，深耕其技術(shù),、管理、營銷,，讓技術(shù)或感官體驗和服務(wù)質(zhì)量,，平均水平都高于大而全的店面，單位時間,、單位人工,、單位場地的成本可以更低更為，也更容易成功復(fù)制,。

    過于注重硬件

    如果將1000萬元給一個汽車后市場從業(yè)者,，說要開設(shè)10家汽車服務(wù)連鎖店，他一般會這樣做：首先是找一幫汽車服務(wù)工人,、找設(shè)備,、洽談門面、找產(chǎn)品供應(yīng)商,、裝修,，然后梳理流程、上架貨品、定價,、做營銷,，直至開門迎客。用快的速度開了10家店,，有形的開銷可能占總投入的七八成,，剩下的二三成資金用于后續(xù)的營運。

    他們所忽略的恰是重要的,。舉例來講：與業(yè)務(wù)模型相適應(yīng)的,、的信息系統(tǒng)測試及應(yīng)用;店面營業(yè)效率需要的業(yè)務(wù)和市場定位;店面流程管理的實驗、試錯并定型;人力資源和培訓(xùn)系統(tǒng)如何深度配合業(yè)務(wù)的模型;品牌營銷實驗并確定戰(zhàn)略;客服團隊如何更深度支撐單店業(yè)務(wù)的機制;以純粹實驗為目的的測試店開發(fā)等等,。

    以上的成套體系才是連鎖店持續(xù)經(jīng)營并獲利的保證,，而不是硬件。因此,，從零開辦一個規(guī)模級的汽車服務(wù)連鎖店,，在系統(tǒng)不穩(wěn)定的情況下，開得越多,，死得就越快,。

    正確的做法是先開設(shè)一到兩家店，用八成的資金不計盈利地投入到這兩家店,，測試一個真正業(yè)務(wù)合理,、流程通暢、效率夠高,、支撐有力的可規(guī)模復(fù)制連鎖系統(tǒng),，這比一開始就投入10家店但粗放管理的連鎖店，成功的機率會大大提高,。

    如前期開設(shè)300平米的實驗店,，規(guī)劃了洗車、美容,、快修,、保養(yǎng)、大修等全套業(yè)務(wù),，通過較大的營銷投入,，在業(yè)務(wù)充分飽和的情況下，分析出現(xiàn)了什么情況,，這些情況應(yīng)該怎么解決。后測試的結(jié)果可能是：砍掉洗車會讓客戶滿意度提高,，店面形象也會有提升;保養(yǎng)的單位產(chǎn)值或許是大的,，而大修占用工位時間太長對門面來說不劃算……有了這些測試結(jié)果，就不難確定單店如何進(jìn)行業(yè)務(wù)定位,。

    定位是地基,，雖然這個地基是看不到的,，但卻是重要的,。

    忽視單位產(chǎn)值

    后市場創(chuàng)業(yè)者一般看中兩個因素，一是市場規(guī)模夠大,，中國汽車保有量上億輛，且還在不斷增加;二是利潤夠高,，零售利潤一般有50%至數(shù)倍不等,。

    值得注意的是，后市場的*是技術(shù)不透明,、信息不對稱造成的,，是不穩(wěn)定的。信息不對稱總有一天會被打破,，價值就有可能不被客戶認(rèn)可。創(chuàng)業(yè)者將*作為創(chuàng)業(yè)目的,，是有風(fēng)險的,。

    舉個例子，大修一臺發(fā)動機有數(shù)千元的毛利,，但付出的時間成本也會是數(shù)天甚至更久,，維修風(fēng)險比較大,，消費頻率低;而保養(yǎng)一臺車可能就半個小時,，利潤較薄，風(fēng)險也較低,，消費頻率高,。因此，常規(guī)保養(yǎng)的綜合利潤會比表面毛利比較高的發(fā)動機大修更高更平穩(wěn),。創(chuàng)業(yè)者需要更加注重單位產(chǎn)值,。

    管理不夠科學(xué)

    汽車服務(wù)業(yè)相比餐飲有更寬泛的業(yè)務(wù)半徑,，服務(wù)流程也更加不標(biāo)準(zhǔn)化,，消費頻率不夠高,，對技術(shù)的個性化需求更強烈。我們知道,，越不標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品或服務(wù),，就越需要靈活的決策機制，以滿足客戶要求,。

    一旦形成數(shù)家甚至更多的連鎖店,，由于管理體系不穩(wěn)定，可能會導(dǎo)致兩種結(jié)果：一是管理太松,，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量嚴(yán)重下滑;二是控制太緊了,，導(dǎo)致對客戶的響應(yīng)不靈活。這是一個兩難的決定,，但我們可以嘗試用以下方式解決：

    1、店長負(fù)責(zé)制,。過度控制意味著官僚和低效率,，后市場服務(wù)繁雜,，需要靈活的現(xiàn)場決策,。賦予店長更大的職權(quán)和職責(zé),，是實現(xiàn)服務(wù)的必要條件,。

    2,、店長應(yīng)該擁有更多的股份,。在汽車后市場的股權(quán)設(shè)計上,，應(yīng)該給店長等核心人員更大的股權(quán)和期權(quán)激勵,。當(dāng)責(zé)任與動力實現(xiàn)了良好的配比,，企業(yè)風(fēng)險會大幅度降低。

    3,、滿足員工的需求優(yōu)先于客戶的需求,。我的觀點是員工不滿意,，很難有客戶的滿意,。在連鎖之初,，就應(yīng)該預(yù)算出相應(yīng)的資金，增加針對員工滿意度的投入,，降低員工的流失率,。但遺憾的是,，想將后市場服務(wù)連鎖做大的創(chuàng)業(yè)者,，大多數(shù)沒有這樣的理念。

    4,、想辦法由客戶來決定員工的KPI,。這比領(lǐng)導(dǎo)通過一些表面數(shù)據(jù)來確定員工的KPI更科學(xué),，也更有說服力,。舉個例子，讓客戶參與對員工的評價,，制定客戶對服務(wù)店和員工的評價標(biāo)準(zhǔn)及渠道,，評價的結(jié)果與員工的利益,、榮譽、評級,、升遷等直接掛鉤,，這樣的KPI體系結(jié)構(gòu)是穩(wěn)定的,，能夠大化建立客戶的思想，降低整體的管理難度,。

    信息化介入程度不夠

    1,、信息化管理的水平不高

    很多服務(wù)店導(dǎo)入的信息化水平極其有限,，多是通用的財務(wù)和進(jìn)銷存等軟件,，無法滿足高質(zhì)量的連鎖管理需求,。

    如車的電腦故障檢查或是復(fù)雜的技術(shù)操作,，可以通過互聯(lián)網(wǎng)配合專業(yè)的解碼器,，遠(yuǎn)程進(jìn)行;成立一個技術(shù)和信息中樞，對連鎖店進(jìn)行強有力的綜合支持,，增加專業(yè)度同時減少單店的投入,，這些信息化系統(tǒng),，是連鎖模式的重要一環(huán)。

    2,、互聯(lián)網(wǎng)營銷不到位

    很多后市場連鎖店沒能真正好好利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行營銷和用戶互動,，要知道，互聯(lián)網(wǎng)可讓營銷成本大幅度降低,。連鎖店在開建之初,，就應(yīng)該將互聯(lián)網(wǎng)營銷團隊作為核心的一環(huán)進(jìn)行投入，例如互聯(lián)網(wǎng)的營銷負(fù)責(zé)人應(yīng)該是副總級別的職位設(shè)置,，或是整個市場部的核心人員由互聯(lián)網(wǎng)團隊組成等,。