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主營產(chǎn)品： HYDAC壓力開關(guān),BURKERT電磁閥,WAUKEE流量計(jì),ATOS油泵,德國REXROTH電磁換向閥,，BERNSTEIN傳感器 |
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2017-11-3 閱讀(333)
| 提 供 商 | 東莞市廣聯(lián)自動(dòng)化科技有限公司 | 資料大小 | 654KB |
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德國力士樂公司資料下載;
低能耗可以降低設(shè)備的運(yùn)作成本,，提高市場競爭力,。博世力士樂新型混合動(dòng)力系統(tǒng)Sytronix可以實(shí)現(xiàn)設(shè)備運(yùn)行時(shí)只消耗實(shí)際所需能源的目標(biāo),。通過優(yōu)化泵和電機(jī)驅(qū)動(dòng)組合達(dá)到快速響應(yīng)來提高性能,，以擴(kuò)展液壓控制功能,。力士樂Sytronix混合動(dòng)力系統(tǒng)可以節(jié)省zui高達(dá)80%的能耗，并降低20分貝以上噪音,。
博世力士樂于2007年將“知識(shí)合作伙伴”項(xiàng)目正式引入現(xiàn)貨,。目前，博世力士樂已經(jīng)同現(xiàn)貨71所大學(xué),、職業(yè)技術(shù)院校,、企業(yè)以及政府機(jī)構(gòu)建立了合作項(xiàng)目。平均每天有全國3000多名培訓(xùn)生在博世力士樂培訓(xùn)中心了解和學(xué)習(xí)先進(jìn)的傳動(dòng)和控制技術(shù),，完成培訓(xùn)課程的學(xué)生將獲得“博世力士樂現(xiàn)貨工程師”資質(zhì)認(rèn)證,。通過這一項(xiàng)目，博世力士樂幫助現(xiàn)貨的高等院校培養(yǎng)兼具工業(yè)理論與應(yīng)用能力的專業(yè)技術(shù)人員,。
德國力士樂公司資料下載:
公司經(jīng)營
從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間,，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬，5年累計(jì)虧損5000多萬元,，超過注冊資本的1/3,。公司頻繁更換總，仍不見效,，員工懶散,，士氣低落。究其原因,，可從外部和內(nèi)部兩方面來分析,。 1.外部市場環(huán)境變化，企業(yè)難以應(yīng)對 博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時(shí)的產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī),、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品,。應(yīng)該說，投產(chǎn)之初,，正直現(xiàn)貨加大基礎(chǔ)建設(shè)投資,，挖掘機(jī)市場需求很旺。博世力士樂也正是看中了現(xiàn)貨這個(gè)市場,，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個(gè)生產(chǎn)廠,。然而，市場的變化是令人意想不到的,。一方面,，現(xiàn)貨國內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價(jià)格低廉的國產(chǎn)機(jī)器搶占了市場；另一方面,，大量的日本和韓國產(chǎn)品利用其相對便宜而技術(shù)高,、品質(zhì)良好的產(chǎn)品，找到了自己的目標(biāo)客戶,。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全,，系列多，質(zhì)量好,，但交貨周期長,，價(jià)格也相對較高，加之市場開拓力度不夠,，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新,，始終無法打開局面。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫,，引起信任危機(jī)當(dāng)市場環(huán)境好，公司經(jīng)營效益好時(shí),，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題,。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時(shí)，所有的問題都會(huì)暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時(shí),，德方控股55%,，總和財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。*任總是一個(gè)技術(shù)人才,，專業(yè)水平高,，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年,，就提出退任,。第二任至第七任總，均為德國人,，有的干了一年左右,，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大,，對管理,、市場的理解不一致，雙方難以協(xié)調(diào)和合作,。 德國人以善于安排,、崇尚理性、遵守紀(jì)律而聞名,，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計(jì)劃和對未來進(jìn)行計(jì)劃,。而現(xiàn)貨人喜歡在摸索中修改計(jì)劃，所謂“計(jì)劃趕不上變化”,。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平,，重“關(guān)系”講“面子”，對自尊極其敏感,。德國人的想法往往是好的,，但其做法卻不能為現(xiàn)貨人所接受。而另一方面,，德國人的傲氣,，又容易傷害到現(xiàn)貨人的自尊。因此,，德國人與現(xiàn)貨人的合作,，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達(dá)成“以大局為重”的共識(shí),，不能相互理解,，必然使矛盾日益尖銳。再有一點(diǎn)就是作為總,，德國人畢竟不像現(xiàn)貨人那樣了解現(xiàn)貨的市場,，往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過程,，而頻繁的更換總，又使得這個(gè)學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長,。此外,，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙，公司與德國母公司,，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)(主要是銷售公司)之間的協(xié)調(diào)也不夠,。種種原因，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機(jī)時(shí),，合資而不合作,，公司上下沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí)，公司也就無法發(fā)展了,。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈,，不得不提使公司扭虧為盈的那個(gè)現(xiàn)貨人：德方派來的第八任總是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué),、獲德國科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位,，曾在德國工業(yè)界工作了4年，既了解現(xiàn)貨的國情,，又善于與德國人溝通,，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團(tuán)內(nèi)部享有一定的度,，贏得中外雙方的*信任和全面支持,。2001年，鐘默上任,，他借同公司的管理骨干力量,，調(diào)動(dòng)和發(fā)揚(yáng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神，經(jīng)過深入調(diào)查研究,，認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因,，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式,，上任當(dāng)年減虧50%,，銷售增長57%；第二年全面扭虧為盈,，銷售增長65%,；第三年實(shí)現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達(dá)到1.5個(gè)億,。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標(biāo)管理具體化 鐘總強(qiáng)調(diào)：要避免撇開目標(biāo)談管理,。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%,，費(fèi)用開支要消減10%,。同時(shí),，對目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化,，量化至各部門及各崗位員工,。如生產(chǎn)部門用電用水指標(biāo)都規(guī)定至生產(chǎn)每一臺(tái)減速機(jī)；行政管理及財(cái)務(wù)部門對降低10%的費(fèi)用也提出具體措施,。鐘總強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無論技術(shù),、銷售、生產(chǎn)人員都要有很強(qiáng)的成本意識(shí),。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實(shí)現(xiàn)性,。 2.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老產(chǎn)品,；第二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品,；第三類是德國母公司提供的產(chǎn)品。其中,，老產(chǎn)品售價(jià)低,，工藝復(fù)雜，生產(chǎn)成本高,，毛利潤已然是虧損的,。因此，鐘總強(qiáng)調(diào)：必須改造老產(chǎn)品,。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化,，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化。只有標(biāo)準(zhǔn)化才能資源共享,。 然而,，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，要讓客戶用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品,，是一個(gè)十分艱巨的過程,。為此，鐘總率領(lǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)層,，一家一家拜訪客戶,，在不增加客戶負(fù)擔(dān)的前提下，提供新的產(chǎn)品,，從而說服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,。這個(gè)過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情,。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本,。至2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品,，2004年將實(shí)現(xiàn)全部以標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品替代,?？梢哉f，產(chǎn)品實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化是博世力士樂(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場zui重要的攻堅(jiān)戰(zhàn),。 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后,，通用性強(qiáng)了，資源可以共享,，生產(chǎn)成本也大幅度下降,，簡化了生產(chǎn)程序，也縮短了交貨期,，進(jìn)而受到了客戶的歡迎,。 3.市場開發(fā)大力度 一個(gè)企業(yè)沒有市場，等于無米之炊,。加大市場開發(fā)力度,，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做。任何部門,、崗位員工都要圍繞市場這一個(gè)中心開展工作,。技術(shù)部門在設(shè)計(jì)過程中一定要納入市場因素，以客戶為中心,。任何員工,，即使是搞衛(wèi)生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的,，從客戶來的,。兩年來，鐘總和管理層的同事一直堅(jiān)持拜訪客戶,，為客戶解決各種各樣的實(shí)際問題,，為鞏固和拓展市場起了催化作用。 4.員工調(diào)動(dòng)積極性 鐘總說,，企業(yè)管理歸根到底是對人的管理,。在企業(yè)zui困難的時(shí)候，要了解員工所想,，幫助樹立信心,，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用,，為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)努力工作,。為了激勵(lì)員工，公司將每一個(gè)員工的工資與公司業(yè)績,、個(gè)人業(yè)績掛鉤,，無論是管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員，都有固定工資和浮動(dòng)工資,。同時(shí)淘汰一批沒有責(zé)任心的員工,，這樣任何部門,、崗位的員工都要以市場為導(dǎo)向，與業(yè)績掛鉤,，從而改變了原有的懶散作風(fēng),。在浮動(dòng)工資制下，員工的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來,，工資水平比原來翻了一番,。員工心齊了，越來越有干勁,。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號(hào),，用以互勉,。 公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才。2000年以前,，公司每年只有1個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目,，而到了2003年，至少有包括英語,、專業(yè)技術(shù)等內(nèi)容的6個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目,。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲,。大專以上學(xué)歷的員工,，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計(jì)劃2004年再招入30個(gè)大學(xué)生,，并選拔一部分送去德國培訓(xùn),，為公司將來的發(fā)展做人才準(zhǔn)備。 5.生產(chǎn)效率漸提高 在德國力士樂總部的幫助下,，公司領(lǐng)導(dǎo)層按照成本管理的要求,，進(jìn)行了設(shè)備優(yōu)化和勞動(dòng)改組，淘汰了一批落后的,、老的,、效率低的設(shè)備。這樣,，折舊費(fèi)減少了,，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺(tái)老設(shè)備,，只增加了兩臺(tái)新設(shè)備,。同時(shí)將原來的兩班增加為三班，增加機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)效率,，從而大大提高了生產(chǎn)效率,。公司在邊生產(chǎn),，邊改造的同時(shí)，對辦公大樓和生產(chǎn)車間也進(jìn)行了裝修,，原來的臟,、亂、差,，變?yōu)楝F(xiàn)在的潔,、齊、好,，整個(gè)工廠煥然一新,，也預(yù)示著好的開始，新的希望,。
