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公司成立
成立于1996年的原力士樂（北京）液壓有限公司是一家中德合資公司，在2001年博世收購力士樂后,，改名為 博世力士樂（北京）液壓有限公司，2002年底,，改制為外商獨(dú)資企業(yè),。 1996年主席訪問德國時(shí),，與德國總理科爾簽訂了博世力士樂（北京）液壓有限公司的投資協(xié)議。zui初投資1億多人民幣,，投資總額達(dá)2.4億元，主要為工程機(jī)械提供配套產(chǎn)品,。公司成立之初，正值中國增加基礎(chǔ)建設(shè)投資和農(nóng)業(yè)投入,，使得對(duì)工程機(jī)械和工程農(nóng)機(jī)的市場(chǎng)需求增加,，市場(chǎng)前景非?？春茫c之有關(guān)的機(jī)械行業(yè)也成為外商投資的熱點(diǎn),。德國力士樂公司正是看好中國旺盛的市場(chǎng)需求,，分別在北京和常州成立了兩家公司，組裝加工業(yè)務(wù)。并在香港設(shè)立了力士樂（中國）有限公司,，主要負(fù)責(zé)進(jìn)口和在中國及香港地區(qū)的。 盡管公司成立時(shí),，市場(chǎng)前景非常廣闊，但由于一些內(nèi)資骨干企業(yè)和日本,、韓國企業(yè)以大量性能價(jià)格比低的產(chǎn)品迅速搶占市場(chǎng),，博世力士樂(北京)公司業(yè)務(wù)很快陷入低谷,，公司以較高的產(chǎn)品價(jià)格秉承較高的產(chǎn)品質(zhì)量，并沒有贏得中國客戶的青睞,，再加上公司自身管理不善等外部和內(nèi)部的多種原因，1996年公司成立至2000年的5年間,，公司連年虧損，累計(jì)虧損達(dá)5000多萬元人民幣,，超過注冊(cè)資本的1/3,。公司5年內(nèi)換了7屆總,，生產(chǎn)經(jīng)營卻始終不見起色，隨時(shí)面臨關(guān)門,、倒閉、撤資的可能,。事實(shí)上,，德方也確實(shí)在考慮撤資,。 2001年，德方派來一個(gè)中國人任合資企業(yè)的第八任總,。就是這個(gè)中國人，臨危受命,，背水一戰(zhàn),，通過重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立目標(biāo)管理體制,，不斷創(chuàng)新管理等措施，半年后,，公司奇跡般的*了,。2001年當(dāng)年,，企業(yè)虧損額降低50%，銷售額增加57%,。2002年企業(yè)全面扭虧為盈。從此企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)清晰,，經(jīng)濟(jì)效益迅速增長,。2002年12月,，博世力士樂戰(zhàn)略性地收購了原中方的全部股份，將博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨(dú)資企業(yè),，并加大投資，2003年實(shí)現(xiàn)銷售1.5億元,，利潤達(dá)1800萬元,。2004年預(yù)計(jì)銷售2.3個(gè)億,。
公司經(jīng)營
從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間，年銷售額只維持在3000萬元水平,，每年虧損1000多萬，5年累計(jì)虧損5000多萬元,，超過注冊(cè)資本的1/3,。公司頻繁更換總,，仍不見效，員工懶散,，士氣低落,。究其原因,，可從外部和內(nèi)部兩方面來分析。 1.外部市場(chǎng)環(huán)境變化,，企業(yè)難以應(yīng)對(duì) 博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時(shí)的產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī)、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品,。應(yīng)該說,，投產(chǎn)之初,，正直中國加大基礎(chǔ)建設(shè)投資，挖掘機(jī)市場(chǎng)需求很旺,。博世力士樂也正是看中了中國這個(gè)市場(chǎng)，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個(gè)生產(chǎn)廠,。然而,，市場(chǎng)的變化是令人意想不到的,。一方面，中國國內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價(jià)格低廉的國產(chǎn)機(jī)器搶占了市場(chǎng),；另一方面，大量的日本和韓國產(chǎn)品利用其相對(duì)便宜而技術(shù)高,、品質(zhì)良好的產(chǎn)品，找到了自己的目標(biāo)客戶,。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全,，系列多,，質(zhì)量好，但交貨周期長,，價(jià)格也相對(duì)較高，加之市場(chǎng)開拓力度不夠,，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新,，始終無法打開局面。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫,，引起信任危機(jī)當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境好,，公司經(jīng)營效益好時(shí),，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時(shí),，所有的問題都會(huì)暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時(shí),，德方控股55%,，總和財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任,。*任總是一個(gè)技術(shù)人才，專業(yè)水平高,，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年,，就提出退任。第二任至第七任總,，均為德國人,，有的干了一年左右,，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是中外文化差異太大,，對(duì)管理、市場(chǎng)的理解不*,，雙方難以協(xié)調(diào)和合作,。 德國人以善于安排,、崇尚理性、遵守紀(jì)律而聞名，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計(jì)劃和對(duì)未來進(jìn)行計(jì)劃,。而中國人喜歡在摸索中修改計(jì)劃,，所謂“計(jì)劃趕不上變化"。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平,，重“關(guān)系"講“面子"，對(duì)自尊極其敏感,。德國人的想法往往是好的,，但其做法卻不能為中國人所接受,。而另一方面，德國人的傲氣,，又容易傷害到中國人的自尊。因此,，德國人與中國人的合作，有其矛盾產(chǎn)生的必然性,。雙方不能達(dá)成“以大局為重"的共識(shí),，不能相互理解,，必然使矛盾日益尖銳。再有一點(diǎn)就是作為總,，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場(chǎng)，往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過程,，而頻繁的更換總，又使得這個(gè)學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長,。此外,，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙,，公司與德國母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)(主要是銷售公司)之間的協(xié)調(diào)也不夠,。種種原因，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機(jī)時(shí),，合資而不合作,，公司上下沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí)，公司也就無法發(fā)展了,。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈,，不得不提使公司扭虧為盈的那個(gè)中國人德方派來的第八任總是鐘默博士,。鐘默畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué)、獲德國科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位,，曾在德國工業(yè)界工作了4年，既了解中國的國情,，又善于與德國人溝通,，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈,，從而在集團(tuán)內(nèi)部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持,。2001年，鐘默上任,，他借同公司的管理骨干力量,，調(diào)動(dòng)和發(fā)揚(yáng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神,，經(jīng)過深入調(diào)查研究，認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因,，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式,，上任當(dāng)年減虧50%,，銷售增長57%,；第二年全面扭虧為盈，銷售增長65%,；第三年實(shí)現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達(dá)到1.5個(gè)億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新 1.目標(biāo)管理具體化 鐘總強(qiáng)調(diào)要避免撇開目標(biāo)談管理,。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)銷售額增加30%,，企業(yè)虧損額降低50%,，費(fèi)用開支要消減10%。同時(shí),，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，量化至各部門及各崗位員工,。如生產(chǎn)部門用電用水指標(biāo)都規(guī)定至生產(chǎn)每一臺(tái)減速機(jī),；行政管理及財(cái)務(wù)部門對(duì)降低10%的費(fèi)用也提出具體措施,。鐘總強(qiáng)調(diào)“企業(yè)內(nèi)部無論技術(shù)、銷售,、生產(chǎn)人員都要有很強(qiáng)的成本意識(shí),。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實(shí)現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類一類是合資以前,，中方廠帶來的老產(chǎn)品；第二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品,；第三類是德國母公司提供的產(chǎn)品,。其中,，老產(chǎn)品售價(jià)低，工藝復(fù)雜,，生產(chǎn)成本高，毛利潤已然是虧損的,。因此,，鐘總強(qiáng)調(diào)必須改造老產(chǎn)品,。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化。只有標(biāo)準(zhǔn)化才能資源共享,。 然而，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,，要讓客戶用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是一個(gè)十分艱巨的過程,。為此,，鐘總率領(lǐng)公司層,，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負(fù)擔(dān)的前提下,，提供新的產(chǎn)品，從而說服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,。這個(gè)過程是非常艱巨的,，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情,。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本。至2003年底,，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實(shí)現(xiàn)全部以標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品替代,?？梢哉f,，產(chǎn)品實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化是博世力士樂(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場(chǎng)zui重要的攻堅(jiān)戰(zhàn)。 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后,，通用性強(qiáng)了,，資源可以共享,，生產(chǎn)成本也大幅度下降，簡化了生產(chǎn)程序,，也縮短了交貨期,，進(jìn)而受到了客戶的歡迎。 3.市場(chǎng)開發(fā)大力度 一個(gè)企業(yè)沒有市場(chǎng),，等于無米之炊。加大市場(chǎng)開發(fā)力度,，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做,。任何部門,、崗位員工都要圍繞市場(chǎng)這一個(gè)中心開展工作。技術(shù)部門在設(shè)計(jì)過程中一定要納入市場(chǎng)因素,，以客戶為中心。任何員工,，即使是搞衛(wèi)生的人員,，也要讓他知道他拿的工資是從市場(chǎng)來的,，從客戶來的。兩年來,，鐘總和管理層的同事一直堅(jiān)持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實(shí)際問題,，為鞏固和拓展市場(chǎng)起了催化作用。 4.員工調(diào)動(dòng)積極性 鐘總說,，企業(yè)管理歸根到底是對(duì)人的管理。在企業(yè)zui困難的時(shí)候,，要了解員工所想,，幫助樹立信心,，團(tuán)隊(duì)的責(zé)任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用,，為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)努力工作。為了激勵(lì)員工,，公司將每一個(gè)員工的工資與公司業(yè)績,、個(gè)人業(yè)績掛鉤，無論是高級(jí)管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員,，都有固定工資和浮動(dòng)工資,。同時(shí)淘汰一批沒有責(zé)任心的員工,，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場(chǎng)為導(dǎo)向,，與業(yè)績掛鉤，從而改變了原有的懶散作風(fēng),。在浮動(dòng)工資制下,，員工的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來，工資水平比原來翻了一番,。員工心齊了，越來越有干勁,。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號(hào),，用以互勉,。 公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才,。2000年以前，公司每年只有1個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目,，而到了2003年，至少有包括英語,、專業(yè)技術(shù)等內(nèi)容的6個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目,。員工的平均年齡也從2000年的44歲,，降到2003年的38歲。大專以上學(xué)歷的員工,，從2000年的40%提升到2003年的56%,。公司計(jì)劃2004年再招入30個(gè)大學(xué)生,，并選拔一部分送去德國培訓(xùn),，為公司將來的發(fā)展做人才準(zhǔn)備,。 5.生產(chǎn)效率漸提高 在德國力士樂總部的幫助下，公司層按照成本管理的要求,，進(jìn)行了設(shè)備優(yōu)化和勞動(dòng)改組,，淘汰了一批落后的,、老的、效率低的設(shè)備,。這樣，折舊費(fèi)減少了,，也降低了成本,。2001年共淘汰了20多臺(tái)老設(shè)備,，只增加了兩臺(tái)新設(shè)備。同時(shí)將原來的兩班增加為三班,，增加機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)效率,，從而大大提高了生產(chǎn)效率,。公司在邊生產(chǎn)，邊改造的同時(shí),，對(duì)辦公大樓和生產(chǎn)車間也進(jìn)行了裝修,，原來的臟,、亂、差,，變?yōu)楝F(xiàn)在的潔、齊,、好,，整個(gè)工廠煥然一新，也預(yù)示著好的開始,，新的希望,。
克服困難
公司自從實(shí)行了新的管理體制,，經(jīng)濟(jì)效益迅猛增長。然而,，公司仍然不可避免的遇到一些新問題，影響和限制了企業(yè)未來的發(fā)展,。 1.被迫搬遷 博世力士樂(北京)液壓有限公司地處北京海淀區(qū)德勝門外西三旗東,，占地35000平方米,。然而，在北京市城建規(guī)劃中,，未來的一條40米寬的道路將從廠區(qū)穿過，在工廠周圍征地不成功的情況下,，這無疑意味著工廠將被迫搬遷。原有廠房的改建成本,，剛裝修過的廠區(qū)和辦公大樓,，高昂的新廠區(qū)籌建費(fèi),，這系列的搬遷損失都意味著增加成本。經(jīng)過與北京市政府的多次協(xié)商無效,，修路工程仍然不能避開公司現(xiàn)有廠址,，搬遷之行迫在眉睫,。目前，新廠區(qū)的選址正在進(jìn)行中,。 2.難覓國內(nèi)供應(yīng)商 除此之外,，更讓鐘總頭疼的是國內(nèi)缺乏合格的供應(yīng)商,，尤其是鑄件供應(yīng)商,，從而直接影響到企業(yè)的下一步發(fā)展。為了進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn),，滿足市場(chǎng)需求，特別是作為未來的加工中心之一,，北京公司將引進(jìn)新的產(chǎn)品,，而關(guān)鍵的因素就是需要合格的供應(yīng)商,。隨著對(duì)新技術(shù)的逐漸掌握，北京分公司需要原材料供應(yīng)商提供合格的原材料,，公司就可以自己生產(chǎn)產(chǎn)品,，從而大大降低成本,。然而，中國北方卻找不到合格又合適的鑄件制造商,，這成為企業(yè)目前面臨的zui大困難。目前,，公司層正在積極尋求合作伙伴,，希望及早解決原材料供應(yīng)的難題。 四,、公司發(fā)展前景展望 2002年12月，博世力士樂戰(zhàn)略性的收購了原中方的全部股份,，將博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨(dú)資企業(yè),。此后,，德國博世力士樂集團(tuán)公司在2003年增加北京公司的投資達(dá)340萬歐元(約2800萬元人民幣)，并重新確定其海外重要生產(chǎn)基地的地位,。目前，博世力士樂在中國的生產(chǎn)和銷售體系已基本形成上海博世力士樂液壓及自動(dòng)化有限公司以組裝自動(dòng)化液壓與控制技術(shù)產(chǎn)品為主,；博世力士樂(常州)有限公司主要生產(chǎn)應(yīng)用于水利工程、鋼鐵,、海事,、重工業(yè)等領(lǐng)域的液壓產(chǎn)品；而北京則以行走機(jī)械液壓系統(tǒng)產(chǎn)品和減速機(jī)生產(chǎn)為主,。博世力士樂(中國)有限公司主要負(fù)責(zé)中國和香港地區(qū)的銷售和服務(wù),。這樣，就形成了博世力士樂在中國傳動(dòng)與控制技術(shù)領(lǐng)域完整的生產(chǎn)和銷售體系,。德國博世力士樂集團(tuán)公司總部將以這日趨完善的三個(gè)生產(chǎn)基地作為戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)，不斷加大對(duì)中國的投資力度和本地化進(jìn)程,，并逐步擴(kuò)大其在中國的*,。 德國總部研究開發(fā)的技術(shù)成果,，在歐美已應(yīng)用過的精良技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)，將及時(shí)拿到中國應(yīng)用,，而中國巨大的技術(shù)需求則為博世力士樂提供廣闊的市場(chǎng)空間,，做到技術(shù)資源共享,。