自動化設備的更新?lián)Q代,，工業(yè)技術的進步，給的經(jīng)濟帶來飛速增長,。

寶馬58秒生產一輛車,，西門子每一道工序也是58秒……這才是德國“工業(yè)4.0”的真相！

“工業(yè) 4.0”等同于智能制造可能會面臨失敗的風險

“工業(yè)4.0”是由德國的人工智能研究所提出的概念,，在美國叫工業(yè)互聯(lián)網(wǎng),，英國則提出了“英國制造2050”的概念，在中國,，相對應的是“中國制造2025”,。

本質上講，“工業(yè)4.0”是以萬物互聯(lián)為基礎,，通過互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)等相關的技術來改變既往的一些大規(guī)模的生產模式，增強柔性化生產,，同時將傳統(tǒng)工廠關注制造環(huán)節(jié)向前端的設計環(huán)節(jié)以及后端的服務環(huán)節(jié)延伸,。

德國慕尼黑工業(yè)大學一個研究工業(yè)4.0比較的教授談到工業(yè)4.0，是以銀行業(yè),、保險業(yè)作為案例的,。工業(yè) 4.0的概念在他們的研究領域中，事實上已經(jīng)脫離了傳統(tǒng)的制造業(yè)的概念,，而是向整個服務業(yè)進行延伸,。

那么，為什么要在保險行業(yè)里做工業(yè)4.0,，怎么去做,？德國人的回答是，并不是因為“工業(yè)4.0”而做“工業(yè) 4.0”,，原因有二：*,，由于人工成本很高，這套系統(tǒng)所降低的人工成本跟這套系統(tǒng)的投入相比,，效益更大,；第二，是為了更好地適應客戶需求,。傳統(tǒng)的銀行,、保險業(yè)，銷售人員,、管理人員總是處于一個相對固定的地方,，通過互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、信息技術等,，可以把銷售人員調到外面去跑業(yè)務,、跑訂單，增加他的服務半徑,。這套系統(tǒng)或者設備,，正是要滿足這種日漸擴大的用戶需求。因為這兩個原因,，所以才有工業(yè)4.0在保險業(yè),、銀行業(yè)的應用。

從工業(yè)革命的幾個環(huán)節(jié)來講,，工業(yè)4.0的概念是從自動化向信息化,、數(shù)字化延伸、轉變的一個過程,。我國提出的“中國制造2025”,，實際上是把“工業(yè) 4.0”等同于智能制造，這是存在問題的,。如果把“工業(yè)4.0”簡單地等同于智能制造環(huán)節(jié),，那么“中國制造2025”可能會面臨失敗的風險。

德國提出“工業(yè)4.0”是基于德國*的制造能力,，而現(xiàn)在世界經(jīng)濟是被諸如美國,、中國這些所謂的互聯(lián)網(wǎng)所涵蓋的，所以美國又提出向制造業(yè)回歸,，通過互聯(lián)網(wǎng)技術去改變制造業(yè),。而互聯(lián)網(wǎng)公司的市值又非常高，德國要通過提出這樣的概念使其制造業(yè),，特別是智能制造也能達到高市值,，這是一個至關重要的國家發(fā)展戰(zhàn)略。

誰說的工業(yè)4.0就是必須是無人化工廠?德國人沒有這樣的概念!

現(xiàn)大大眾所理解的無人化工廠,，也存在一些問題,，從德國的實踐來看，*不是這樣,。我們看到的德國企業(yè)的情況,，比如EOS的3D打印，他們對3D打印的優(yōu)勢,、對本身的技術有很強的認知,，強調突出自己的精度、強度的優(yōu)勢,。但從經(jīng)濟成本上看,，卻不見得具有優(yōu)勢,，所以他們需要突破。通過我們的觀察,，德國的企業(yè),，比如寶馬的生產應該是較為柔性化的制造，在車間里照樣有四五十歲的中年女性去搬運,、沖壓零件,。它所采用的模式是，有些方面可以用機器進行合理替代,，有些則需要人力完成,，而不是*謀求無人化的概念。

為什么在工廠沒有看到我們想象中那么少的人或者那么多的機器,？德國工廠的管理者的回答是,，因為通過計算，他們認為還是人工更劃算,。再比如西門子,，其實還是傳統(tǒng)的工業(yè)2.0，是大規(guī)模生產,。

雖然德國的人工智能研究所提出了新概念,，但下面還是沿著德國傳統(tǒng)的模式，扎扎實實地去做單點技術突破,。所以我們在所交流的一個案例中，談到了“智能城市”的問題,。但德國人沒有這樣的概念,，實際上他們還是扎扎實實地從做智能交通開始，解決智能交通如何改造的問題,。通過這些交流我們總結,，我們的概念能力很強，但是很難做到概念的真正落地,。而德國人在這方面比我們有優(yōu)勢,，所以，跟德國的合作應該把在國內解決不了的單點問題交給他們,，合作研發(fā)一定能獲得成功,。

德國制造精神只有8個字：“聚焦一點、持續(xù)改進”

在德國印象zui深的是寶馬的生產線,。寶馬的生產線,，*眼看去，似乎與當年在日本看到的豐田工廠并沒有什么區(qū)別,，但事實上,，它是一條高精度的智能制造生產線，在同一條生產線上，可以交替生產四種不同的車型,。而每種車型又有不同的顏色,。這個車出來是白色1系，那個車出來是黑色2系,。怎么樣能做到讓所有的零部件按序擺放,，正好對應要生產的車型呢？他們生產線后面的總控系統(tǒng)維持了這一切,。不但可以多車型生產,，寶馬現(xiàn)在做到了每58秒出一輛車。在這樣的速度下,，前面的每一道工序都是58秒,，基于58秒進行切割。寶馬的Z4是跑車,，制造工序相對麻煩一些,，所以每過四輛其它車型會出一輛Z4。

另外,，西門子的每一道工序也是58秒,，很。從這個案例,，我體會到兩點：一是德國人的嚴謹,；二是人機工程學的應用。實際上,，58秒是一道工序的*時間,，在這方面我們中國企業(yè)還是要夯實再提升的。

而更需要中國借鑒學習的,，是德國人持續(xù)改進的精神,。對于企業(yè)中存在的問題，德國人堅持聚焦在某一個點上,，漸進持續(xù)改進的精神讓我們很佩服,。德國西門子的安貝格工業(yè)4.0工廠里的一個產品說，他們還在做持續(xù)的改善,。比如現(xiàn)在每一個標簽都是二維碼掃碼的,，但是下一步，因為要提率,，年底就會用RFID的標簽,，他們是在具體問題上一點一點地去創(chuàng)新，所以才會出來一個“58秒”這樣一個時間的概念,。

同時,，在知識產權的保護上,，他們也有很強的自我保護意識，比如,，生產線是開放參觀的,，但他們的總控系統(tǒng)我們卻無法一睹真容。

彭劍鋒點評：不理性看待工業(yè)4.0,，恐帶來的是災難

總的來講,，我認為工業(yè)4.0的*模式是一個漸進式的改進，我們不可能跨越第二次工業(yè)革命,、第三次工業(yè)革命直接到第四次工業(yè)革命的,。一定要去夯實基礎，可以有適當跳躍,，但不要試圖一口吃個胖子,。不理性看待工業(yè)4.0，恐帶來的是災難,。如何做漸進式改進呢,？我想可能有以下幾點需要注意：

一、要基于企業(yè)的價值,。對企業(yè)來講,，如果生存能力都出了問題，那么發(fā)展是無從談起的,。所以,，企業(yè)做任何的改造，一定要考慮對這個企業(yè)本身的業(yè)務有無價值,，那樣我們才去進行推進,，進行變革。

二,、要基于戰(zhàn)略和商業(yè)模式。必須有清晰的定位,，知道自身未來的戰(zhàn)略和商業(yè)模式是什么,。在這個基礎上進行頂層設計，其次才是如何進行分步實施和分步提升,。

三,、要基于技術創(chuàng)新。的技術一定是會有風險的,，選擇相對成熟的技術,，并且自身要有這樣技術的積累，才能進行提升與改變,。

四,、要基于自身能力,，尤其是人力資源能力的支撐，這是zui重要的一點,。我們工信部*21家試點單位的營銷系統(tǒng)去做所謂工業(yè) 4.0,，實際上需要的一些自動化的生產設備都找不到。后來沒有辦法,，只好委托相應的大專院校為我們定向培養(yǎng)這樣的專業(yè),，為我們儲備未來的設計、研發(fā)人員,。所以我們要進行改革,，一定要基于自身基礎，并在這個基礎上循序漸進地持續(xù)探索,。