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訪問艾默生CEO David Farr小記
閱讀：1589 發(fā)布時間：2014-5-262013年跨國公司CEO的平均任期是六年半，比10年前縮短了一年半。由此看來,，在迅速變化的世界,，企業(yè)常常是通過頻繁更換“舵手”來應(yīng)對變化的,。
也有例外?？偛课挥诿绹男源蠊景?0年來僅僅有三名CEO,。Buck Persons任期20年(1953~1973)，之后是Chuck Knight,，在此后的27年內(nèi)(1973~2000)擔(dān)任公司CEO?，F(xiàn)任CEO是DavidFarr，55歲,，在任已有12年,。對于一個上市公司而言，CEO具有如此長的任期實(shí)屬罕見,。更值得注意的是,，這些CEO全部都是從公司內(nèi)部提拔，而在美國有40%的公司CEO是從外部招聘的,。
通過領(lǐng)導(dǎo)人的長期任職來保持公司的穩(wěn)定,，艾默生的這一理念并不意味著公司對于外部環(huán)境的變化缺乏反應(yīng)。艾默生起家于僅有兩個工廠,、4000名員工的風(fēng)扇生產(chǎn)商,，到如今已經(jīng)將業(yè)務(wù)范圍從零部件生產(chǎn)擴(kuò)展到工業(yè)自動化和生產(chǎn)過程項(xiàng)目開發(fā)，以及海洋鉆探和新能源解決方案等高技術(shù)領(lǐng)域,。
艾默生是一個性的公司,，業(yè)務(wù)遍及150個國家，年銷售額達(dá)240億美元,，其中60%來自市場,。從1956年到2011年，艾默生連續(xù)55年保持股東紅利增長,；在雷曼兄弟破產(chǎn)之后,，艾默生的銷售額3年來仍然保持連續(xù)增長，從2009年的201億美元增長到ATOS插裝閥年的210億美元,，以及2011年的240億美元,。
當(dāng)《朝鮮日報》的“每周商業(yè)”在首爾采訪Farr時,，他說：“人們認(rèn)為CEO的頻繁更迭是實(shí)現(xiàn)公司變革的必然，但是公司要想實(shí)現(xiàn)根本的變革,，首要的是保持連續(xù)性,。”
“擁有長期戰(zhàn)略的公司能夠應(yīng)時而變。如果CEO變動頻繁,，公司政治動搖了組織基礎(chǔ),，那么制定并實(shí)施長期戰(zhàn)略就變得不可企及。”Farr說,，“我們從公司內(nèi)部的人才當(dāng)中選拔CEO,，也是基于長期戰(zhàn)略的考慮，我們的CEO獲得了從董事會成員到公司員工的普遍支持,。艾默生這樣一個對技術(shù)變革應(yīng)對自如的公司,，在過去50年里保持不斷的成功、變革與發(fā)展,，這是一個關(guān)鍵因素,。”
2000年，F(xiàn)arr在44歲的時候就任公司CEO,。由于他的上任是按照艾默生的“繼任系統(tǒng)”事先規(guī)劃好的,，因此年輕的CEO就職并沒有引起公司的混亂。
艾默生的CEO繼任過程至少需要20年的時間,。高層管理者選擇候選人,，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能，使其不斷改進(jìn)各方面的能力,。在這一過程中下一屆CEO被遴選出來,。在制定繼任計劃時，他們會將該計劃置于各種假設(shè)之上,，比如“如果現(xiàn)在CEO去世或者遭遇事故”,，或者“如果新領(lǐng)導(dǎo)人在5到10年內(nèi)選出來”。在這一過程中,，公司政治或者任人唯親的現(xiàn)象就鮮有存在的空間,。
在艾默生公司，CEOzui重要的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)公司邁向更高增長的能力,。在20世紀(jì)90年代,，艾默生受到來自亞洲公司低價策略競爭的巨大壓力，海外的銷售僅占到公司總銷售額的10%,。于是艾默生制定了一個拓展市場的長期目標(biāo),，選擇了亞洲市場專家Farr擔(dān)任CEO,，以提升公司在海外市場——尤其是新興市場——的占有率,，計劃在10年內(nèi)將該市場的銷售額提高到公司總體銷售額的60%,。
“公司領(lǐng)導(dǎo)人的頻繁改變將妨礙長期戰(zhàn)略的執(zhí)行”
“公司實(shí)現(xiàn)根本性變革的基礎(chǔ)是保持連續(xù)性”
“無益于公司長期戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)很快被出售。個人管理決定一旦采用將影響5到10年,。”
在DavidFarr成為艾默生CEO的時候,，其他三位CEO候選人都沒有辭職或者加入其他公司。他們?nèi)匀涣粼诎鷵?dān)任主要的管理者,，幫助新上任的CEO轉(zhuǎn)換角色,，從而zui大程度地減小CEO的變換所帶來的影響，保持公司的穩(wěn)定性,。
Farr說：“這在美國的企業(yè)文化中實(shí)屬罕見,。通常，如果新的CEO上任,，與其理念不一的公司管理人員將辭職或者被解雇,。”
前任領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展20余年，擔(dān)任這樣公司的CEO*要務(wù)就是真正掌握對公司的管控權(quán),。新CEO上任伊始,，與其競爭CEO職位的公司管理人員以及普通員工，都會將他與上任領(lǐng)導(dǎo)相比較,。如果不能成功應(yīng)對這種壓力與挑戰(zhàn),，新的CEO就會發(fā)現(xiàn)行使其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)步履維艱。
Farr的前任Chuck Knight是一個傳奇式的人物,，在37歲時擔(dān)任艾默生CEO,，任期內(nèi)將公司的年銷售額從8億美元提高到150億美元。Knight也是一個具有超凡魅力的公司領(lǐng)導(dǎo),，對于犯錯誤的下屬他會嚴(yán)厲訓(xùn)斥,，但同時他也善于鼓舞激勵人。
從上任那天開始,，F(xiàn)arr就抱著“使艾默生成為一個走出美國市場的性公司”的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)公司前進(jìn),。他成立了一個由年齡在30多歲到40多歲的員工組成的14人特別小組，以期拓展海外市場——重點(diǎn)是亞洲市場,。他自己每年則要花三到四個月的時間在世界各地出差,，去捕捉每個市場轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機(jī)會。
“沒有業(yè)績的CEO不可能長期留任,。你需要展望未來25年,，并不斷地問自己：未來這個公司將是什么模樣？然后你必須采取必要的行動實(shí)施你的理念,。”Farr說,，“如果想走向，你就不應(yīng)當(dāng)將所有的事情都留給地區(qū)市場的領(lǐng)導(dǎo),。CEO也要事必親躬,，比其他人更好地去深入了解該市場的發(fā)展,。只有這樣，員工才會愿意執(zhí)行CEO的愿景和戰(zhàn)略,。”
Farr成為艾默生CEO之后,，公司的海外市場銷售額持續(xù)增長。在10年內(nèi),，其市場銷售額在公司總銷售額中的占比率從10%增長到60%,。
▲艾默生公司CEODavidFarr領(lǐng)導(dǎo)公司走過了12年。他說：“人們認(rèn)為CEO的更換是公司變革的必要條件,，但是公司根本性的變革必須建立在連續(xù)性之上,。”
◇固守單一業(yè)務(wù)扼殺公司
艾默生成立于1890年。第二次世界大戰(zhàn)為艾默生發(fā)展業(yè)務(wù)提供了的機(jī)會,，因?yàn)楣救脒x為美國*和*的設(shè)備供應(yīng)商,。公司用其金屬機(jī)械技術(shù)制造了1000多萬的銅質(zhì)彈殼?？瓷先⒗^續(xù)的美好時光隨著戰(zhàn)爭的結(jié)束而中止,。戰(zhàn)后艾默生轉(zhuǎn)回到國內(nèi)市場，但是這一市場以及客戶的需求已經(jīng)*改變,。由于無法找到新的業(yè)務(wù)機(jī)會,，公司瀕臨破產(chǎn)。
1953年,，新任CEOBuckPersons宣布：“不要依賴任何人,。我們自己才是命運(yùn)的主宰。”以前僅僅是依賴戰(zhàn)爭帶來的商業(yè)機(jī)會,，艾默生從這種發(fā)展模式中得到了教訓(xùn),，接下來在不同的行業(yè)并購了36個公司，將自己轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚍稚L(fēng)險,、靈活應(yīng)對市場變化的企業(yè),。從此以后，并購(M&A)成了艾默生拓展業(yè)務(wù)的一個關(guān)鍵戰(zhàn)略,。
但是,，艾默生并不是緊緊抓住他們購買的每個業(yè)務(wù)不放。Farr說：“艾默生的CEO們?yōu)槠淅^任者傳遞了一個原則：如果市場出現(xiàn)了衰敗的跡象,，要毫不猶豫離開這一市場,。”
他補(bǔ)充說：“堅持長期戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)快速并購或者出售公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。你需要采取長期的方法應(yīng)對市場,、讀懂市場的變化,。通過利用穩(wěn)健的財務(wù)所支持的充足的現(xiàn)金流來投資于新的高增長業(yè)務(wù)，這同樣非常重要。”
艾默生并非所有的并購都很成功,。Farr說：“我們花1.5億美元收購了一個風(fēng)力發(fā)電業(yè)務(wù),，現(xiàn)在其價值減少了2千萬美元。我們在市場前面走得太遠(yuǎn),。”
“不應(yīng)該因?yàn)楹ε率《Ｖ骨斑M(jìn)的步伐。如果你不想犯錯誤,，那就不要做決定,。不過這樣你也就不會成功。一名想看到成功的CEO必須做出大膽的決策,，并以zui嚴(yán)格的態(tài)度執(zhí)行決策,。”
◇速度決定成功
艾默生zui近將其經(jīng)營百年的電機(jī)業(yè)務(wù)(艾默生在1890年即是以風(fēng)扇生產(chǎn)廠商起家)出售給了Nidec(日本電產(chǎn))。從市場研究到交易zui終完成,，出售這一代表了創(chuàng)立者使命和價值觀,、歷史逾百年的業(yè)務(wù)僅僅花了9個月的時間。做出這一決策的動因是：經(jīng)過評估,，在采用低價策略的亞洲競爭對手面前,，艾默生的電機(jī)業(yè)務(wù)不再能夠給公司帶來利潤。對于業(yè)務(wù)遍及150個國家,、擁有130000名員工的性企業(yè)來講,，如此神速地做出這一決定并順利實(shí)施，實(shí)非易事,。
Farr說：“我的工作時間40%花費(fèi)在收集信息和制定戰(zhàn)略上,。因?yàn)槲页掷m(xù)不斷地進(jìn)行了市場調(diào)研以及戰(zhàn)略制定，因此能夠做出快速的決策,。”
“自從擔(dān)任公司CEO以來,，我為價值15億美元的資產(chǎn)銷售掃清了道路。我審查每個業(yè)務(wù)部門的贏利程度,，淘汰那些無益于公司增長的業(yè)務(wù),。這是一個通過精簡和增強(qiáng)‘肌肉’來強(qiáng)化大公司力量的過程。”Farr說：“我們堅持將這些業(yè)務(wù)出售給的收購者,，而不是出價zui高的收購者,。電機(jī)業(yè)務(wù)就像我們自己的孩子，支持我們發(fā)展逾百年,。我們將其出售給Nidec的原因是我們認(rèn)為Nidec經(jīng)營該業(yè)務(wù),。在出售之前，我與Nedic公司的創(chuàng)始人,、前總裁以及各任CEO進(jìn)行會晤,，深入研究了這一公司。交易完成之后，我們將公司經(jīng)營地上的工廠租給了Nedic,，現(xiàn)在其生產(chǎn)車間仍然在該地運(yùn)作,。”
艾默生將這些吸納的資本花在了進(jìn)入新的市場上。在Farr的帶領(lǐng)下,，公司完成了對現(xiàn)貨網(wǎng)絡(luò)能源供應(yīng)商安圣電氣,、摩托羅拉嵌入式通信計算部門以及醫(yī)療定點(diǎn)照護(hù)車設(shè)備商Lionville系統(tǒng)的收購，并在印度設(shè)立了網(wǎng)絡(luò)能源公司,。所有這些行動都是旨在通過以新興經(jīng)濟(jì)體作為臺階,，將公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展到下一代行業(yè)之中。
◇挺立潮頭
Farr擔(dān)任公司CEO一年后的2001年,，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅,，其所產(chǎn)生的沖擊波影響了美國股市。艾默生的營業(yè)利潤也受到波及,。來自客戶的設(shè)備訂單大幅度減少,，尤其是電信設(shè)備的銷售明顯回落。
Farr說：“艾默生的總體銷售額和營業(yè)利潤并沒有受到嚴(yán)重影響,。但是,，我們還是迅速行動，及時采取措施應(yīng)對那些哪怕是很小的問題,。我們即刻提高了警惕,，開始制定2年、5年和10年計劃,。我們意識到公司的發(fā)展需要的是市場的多元化,，而不只是業(yè)務(wù)范圍的多元化。當(dāng)時,，現(xiàn)貨,、印度、俄羅斯和東歐都在迅速開放市場,。我們必須重整公司發(fā)展模式,，而不僅僅是并購。”
在兩年半時間里,，F(xiàn)arr領(lǐng)導(dǎo)公司經(jīng)歷了緊張的重組過程,。在新興經(jīng)濟(jì)體設(shè)立了生產(chǎn)基地和高科技研究中心，產(chǎn)品實(shí)行本地制造,、本地銷售,。對新的生產(chǎn)/項(xiàng)目開發(fā)也進(jìn)行了調(diào)整，以滿足新興市場的需求,；無益于公司整體戰(zhàn)略實(shí)施的10個業(yè)務(wù)部門被放棄,，即使這些部門每年為公司帶來了10億美元的銷售額,。
在重組的過程中，9.11事件發(fā)生,、2007年的雷曼危機(jī)爆發(fā),。美國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了長期的惡性循環(huán)。但是,，艾默生所受影響甚微,。在這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，公司銷售額還是從2009年的201億美元增長到2011年的240億美元,，其原因就是公司將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了新興經(jīng)濟(jì)體,，從這些市場的增長中獲益。
Farr說：“2001年的異常信號不僅僅影響到了我們,，它也沒有想象的那么強(qiáng)大。我們意識到這是‘功率曲線’的變化,，因此快速行動,，使公司在經(jīng)濟(jì)大勢中挺立潮頭。在接下來的10年,，市場為總銷售額帶來的增長從10%升至60%,。如果一切都相反呢？如果我們沒有事先采取行動,，勢必會經(jīng)歷非常困難的時期,。”
對于重組過程，員工當(dāng)中有人反對嗎,？
我們放棄無益于長期戰(zhàn)略實(shí)施的業(yè)務(wù)的時候,，有50個工廠的大約2萬名員工受到了影響。我們成立了新的部門和團(tuán)隊(duì),，調(diào)整了職務(wù)和職責(zé),，根據(jù)公司戰(zhàn)略計劃招聘了人才。我和我的管理團(tuán)隊(duì)甚至公開了個人,，以確保廣泛,、開放的溝通。我說,，如果我們現(xiàn)在不采取行動,，前面等待我們的只能是公司業(yè)務(wù)的衰退和經(jīng)營的失敗。我說服了他們,。艾默生一直嚴(yán)肅地對待組織的穩(wěn)定性,，這就使員工對公司抱有堅定的信心。他們一致同意公司在危機(jī)時期采取轉(zhuǎn)型措施,，并團(tuán)結(jié)一心,，應(yīng)對危機(jī),。
穩(wěn)定是變革的基礎(chǔ)
2003年重組以來，艾默生沒有發(fā)生重大的人員變化,。員工一旦被任命到某個職位,，他/她將在該職位平均工作5到10年。這就使得“將合適的人選置于合適的職位”更顯重要,。Farr說,，他的時間有35%花在了企業(yè)的組織和人才的遴選上，因?yàn)槠髽I(yè)要想實(shí)現(xiàn)快速的變革就必須穩(wěn)定運(yùn)行,。
您zui看重什么樣的人才,？
我看重的是四種素質(zhì)。*,，對工作的投入和激情,。如果你不喜歡每天所做的工作，就把它放棄,。人生短暫,。第二，同時處理多個任務(wù)的能力,。第三,，性格開朗，在工作中能夠與別人分享與協(xié)作,。zui后,，成功履行當(dāng)前職務(wù)時隨時準(zhǔn)備好從事更高層的工作。正是這四種素質(zhì),，使我戰(zhàn)勝了其他甚至比我更有能力的候選人,，成為艾默生公司的CEO。
Farr的父親曾是康寧公司(Corning)一個車間的技術(shù)人員,，在供養(yǎng)5個孩子上大學(xué)的時候,，家里經(jīng)濟(jì)拮據(jù)，捉襟見肘,。Farr在北卡羅萊納的維克森林(WakeForest)大學(xué)學(xué)習(xí)化學(xué),，之后通過在加油站和建筑工地打工來幫補(bǔ)家用。
“對建筑工作我顯得得心應(yīng)手,，因?yàn)槲业碾p手很靈活,。但是弄懂進(jìn)一步深造的重要性，對于我來說來得并不容易(笑),。我堅信自己并非生來只在建筑工地上枉費(fèi)一生,。要得到好工作就需要進(jìn)一步深造。于是我進(jìn)入了商學(xué)院,，在1981年加入了艾默生,。我妻子一直很支持我,。”
您何時開始考慮作一名CEO？
1983年我就職于投資部,，一次我有幸與當(dāng)時的CEOChuckKnight一同出差,。與投資者會見之后用餐時，Chuck和我就公司發(fā)展戰(zhàn)略問題進(jìn)行了長達(dá)3個小時的討論,，當(dāng)時我們將這些戰(zhàn)略具體劃分為5到6個階段,。CEO與進(jìn)入公司僅第三年的員工進(jìn)行熱情洋溢的討論——這就是艾默生企業(yè)文化之所在。當(dāng)晚入睡前我告訴妻子：“你知道嗎,？我想成為一名CEO,。”當(dāng)時的夢想在17年后成為了現(xiàn)實(shí)。出生于貧困工廠工人家庭的孩子現(xiàn)在公司的CEO,。我還期望什么呢,？我的責(zé)任就是將更加強(qiáng)大的艾默生交到我的繼任者手中。
作為的角色
沒有業(yè)績的CEO不可能長時間留任,，他需要往前看25年,。
Farr將45%的工作時間花在戰(zhàn)略制定上，35%的時間花在人才的選拔上,。
對微小的異常事件保持高度敏感
在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時代他覺察到危機(jī)即將來臨,，制定了2年,、5年和10年計劃,。艾默生將市場拓展到新興經(jīng)濟(jì)體，使公司銷售額即使在雷曼危機(jī)爆發(fā)之后依然保持增長,。
艾默生選拔人才看重的四種素質(zhì)
對工作的投入和激情,；同時處理多個任務(wù)的能力；合作時性格開朗,；隨時準(zhǔn)備應(yīng)對新挑戰(zhàn),。