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早在1978年,，博世力士樂就開始了在的業(yè)務(wù)，現(xiàn)已成立了五家公司,。憑借*的產(chǎn)品和豐富的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn),，博世力士樂為客戶提供現(xiàn)代和靈活完整的解決方案。在2005年已經(jīng)成為了博世力士樂的三大機(jī)構(gòu),，僅次于德國(guó)和美國(guó),。
從標(biāo)準(zhǔn)解決方案到大型工程項(xiàng)目，博世力士樂幾乎為所有的工業(yè)域提供,。從機(jī)床,、塑料機(jī)械、食品和包裝機(jī)械,、冶金,、汽車工業(yè)、印刷和造紙工業(yè),，到電子工業(yè),、半導(dǎo)體工業(yè)、海事工程,、建筑與農(nóng)業(yè)機(jī)械,、鉆探設(shè)備，博世力士樂的域在不斷延伸,。得益于在工業(yè)及工廠自動(dòng)化的諸多域和行走機(jī)械應(yīng)用方面積累的豐富經(jīng)驗(yàn),，博世力士樂總能準(zhǔn)確把握客戶對(duì)機(jī)械制造及工廠建設(shè)與維護(hù)的各種需求，這就是其廣受客戶青睞的原因,。
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[1]（Bosch Rexroth）是原博世自動(dòng)化技術(shù)部與原力士樂公司于2001年合并組成,，屬博世集團(tuán)全資擁有,。博世力士樂是世界的傳動(dòng)與制控公司，在工業(yè)液壓,、電子動(dòng)與控制,、線性傳動(dòng)與組裝技術(shù)、氣動(dòng),、液壓傳動(dòng)以行走機(jī)械液壓方面居世界地位,。公司注冊(cè)總部位于德國(guó)斯圖加特，而營(yíng)運(yùn)總部及董事局總則設(shè)于德國(guó)洛爾,。2003年公司銷售額40億歐元,，員工人數(shù)2.5萬(wàn)人。 目前博世力士樂在的機(jī)構(gòu)包括博世力士樂（）有限公司,，博世力士樂（常州）有限公司,，上海博世力士樂液壓及自動(dòng)化有限公司以及博世力士樂（北京）液壓有限公司，分布于北京,、大連,、上海、常州,、成都,、廣州和香港，從事銷售,、工程,、設(shè)計(jì)、,、裝配及物流管理等業(yè)務(wù),。 博世力士樂（北京）液壓有限公司，英文名稱是Bosch Rexroth（Beijing） Hydraulic C0.,， Ltd.,，是德國(guó)博世集團(tuán)下屬全資子公司。公司投資總額3627萬(wàn)美元,，注冊(cè)資本1781萬(wàn)美元，主要具有技術(shù)的行星減速機(jī),、液壓馬達(dá),、液壓泵和液壓閥，是北京市科委認(rèn)定的高新技術(shù)企業(yè),。 ,、公司成立與發(fā)展 成立于1996年的原力士樂（北京）液壓有限公司是家中德合資公司，在2001年博世收購(gòu)力士樂后,，改名為博世力士樂（北京）液壓有限公司,，2002年底,，改制為外商獨(dú)資企業(yè)。 1996年江澤民主席訪問德國(guó)時(shí),，與德國(guó)總理科爾簽訂了博世力士樂（北京）液壓有限公司的投資協(xié)議,。zui初投資1億多人民幣，投資總額達(dá)2.4億元,，主要為工程機(jī)械提供配套產(chǎn)品,。公司成立之初，正值增加基礎(chǔ)建設(shè)投資和農(nóng)業(yè)投入,，使得對(duì)工程機(jī)械和工程農(nóng)機(jī)的市場(chǎng)需求增加,，市場(chǎng)前景非常看好,，與之有關(guān)的機(jī)械也成為外商投資的熱點(diǎn),。德國(guó)力士樂公司正是看好旺盛的市場(chǎng)需求，分別在北京和常州成立了兩家公司,，組裝加工業(yè)務(wù),。并在香港設(shè)立了力士樂（）有限公司，主要負(fù)責(zé)進(jìn)口和在及香港地區(qū)的,。 盡管公司成立時(shí),，市場(chǎng)前景非常廣闊，但由于些內(nèi)資骨干企業(yè)和日本,、韓國(guó)企業(yè)以大量?jī)r(jià)格比低的產(chǎn)品迅速搶占市場(chǎng),，博世力士樂（北京）公司業(yè)務(wù)很快陷入低谷，公司以較高的產(chǎn)品價(jià)格秉承較高的產(chǎn)量,，并沒有贏得客戶的青睞,，再加上公司自身管理不善等外部和內(nèi)部的多種原因，1996年公司成立2000年的5年間,，公司連年虧損,，累計(jì)虧損達(dá)5000多萬(wàn)元人民幣，超過(guò)注冊(cè)資本的1/3,。公司5年內(nèi)換了7屆總,，經(jīng)營(yíng)卻始終不見起色，隨時(shí)面臨關(guān)門,、倒閉,、撤資的可能。事實(shí)上,，德方也確實(shí)在考慮撤資,。 2001年，德方派來(lái)個(gè)人任合資企業(yè)的八任總,。就是這個(gè)人,，臨危受命,，背水戰(zhàn)，通過(guò)重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，建立目標(biāo)管理體制,，不斷創(chuàng)新管理等措施，半年后,，公司奇跡般的*了,。2001年當(dāng)年，企業(yè)虧損額降低50%,，銷售額增加57%,。2002年企業(yè)全面扭虧為盈。從此企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)清晰,，經(jīng)濟(jì)效益迅速增長(zhǎng),。2002年12月，博世力士樂戰(zhàn)略性地收購(gòu)了原中方的全部股份,，將博世力士樂（北京）液壓有限公司改制為外商獨(dú)資企業(yè),，并加大投資，2003年實(shí)現(xiàn)銷售1.5億元,，利潤(rùn)達(dá)1800萬(wàn)元,。2004年預(yù)計(jì)銷售2.3個(gè)億。 二,、公司經(jīng)營(yíng)：從虧損到盈利 （）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來(lái)的5年間,，年銷售額只維持在3000萬(wàn)元水平，每年虧損1000多萬(wàn),，5年累計(jì)虧損5000多萬(wàn)元,，超過(guò)注冊(cè)資本的1/3。公司頻繁更換總,，仍不見效,，員工懶散，士氣低落,。究其原因,，可從外部和內(nèi)部?jī)煞矫鎭?lái)分析。 1.外部市場(chǎng)環(huán)境變化,，企業(yè)難以應(yīng)對(duì) 博世力士樂（北京）液壓有限公司在1996年成立時(shí)的產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī),、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品。應(yīng)該說(shuō),，投產(chǎn)之初，正直加大基礎(chǔ)建設(shè)投資,，挖掘機(jī)市場(chǎng)需求很旺,。博世力士樂也正是看中了這個(gè)市場(chǎng),，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個(gè)廠。然而,，市場(chǎng)的變化是令人意想不到的,。方面，國(guó)內(nèi)的些企業(yè)迅速以其價(jià)格低廉的國(guó)產(chǎn)機(jī)器搶占了市場(chǎng),；另方面,，大量的日本和韓國(guó)產(chǎn)品利用其相對(duì)便宜而技術(shù)高、良好的產(chǎn)品,，找到了自己的目標(biāo)客戶,。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全，系列多,，好,，但交貨周期長(zhǎng)，價(jià)格也相對(duì)較高,，加之市場(chǎng)開拓力度不夠,，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，始終無(wú)法打開局面,。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫,，引起信任危機(jī) 當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境好，公司經(jīng)營(yíng)效益好時(shí),，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題,。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)，所有的問題都會(huì)暴露出來(lái),。 1996年博世力士樂（北京）液壓有限公司成立時(shí),，德方控股55%，總和財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任,。*任總是個(gè)技術(shù)人才,，水平高，在內(nèi)赫赫有名,。然而上任不到年,，就提出退任。二任七任總,，均為德國(guó)人,，有的干了年左右，有的不到半年就調(diào)走了,。他們的共同感受是：中外文化差異太大,，對(duì)管理、市場(chǎng)的理解不致,，雙方難以協(xié)調(diào)和合作,。 德國(guó)人以善于安排,、崇尚理性、遵守紀(jì)律而聞名,，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計(jì)劃和對(duì)未來(lái)進(jìn)行計(jì)劃,。而人喜歡在摸索中修改計(jì)劃，所謂“計(jì)劃趕不上變化”,。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平,，重“關(guān)系”講“面子”，對(duì)自尊極其敏感,。德國(guó)人的想法往往是好的,，但其做法卻不能為人所接受。而另方面,，德國(guó)人的傲氣,，又容易傷害到人的自尊。因此,，德國(guó)人與人的合作,，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達(dá)成“以大局為重”的共識(shí),，不能相互理解,，必然使矛盾日益尖銳。再有點(diǎn)就是作為總,，德國(guó)人畢竟不像人那樣了解的市場(chǎng),，往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過(guò)程，而頻繁的更換總,，又使得這個(gè)學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長(zhǎng),。此外，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙,，公司與德國(guó)母公司,，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)（主要是銷售公司）之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因,，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機(jī)時(shí),，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí),，公司也就無(wú)法發(fā)展了,。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個(gè)人：德方派來(lái)的八任總是鐘默博士,。鐘默畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué),、獲德國(guó)科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，曾在德國(guó)工業(yè)界工作了4年，既了解的國(guó)情,，又善于與德國(guó)人溝通,，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團(tuán)內(nèi)部享有定的度,，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年,，鐘默上任,，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動(dòng)和發(fā)揚(yáng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神,，經(jīng)過(guò)深入調(diào)查研究,，認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法,，提出并形成了企業(yè)的整套科學(xué)的管理模式,，上任當(dāng)年減虧50%，銷售增長(zhǎng)57%,；二年全面扭虧為盈,，銷售增長(zhǎng)65%；三年實(shí)現(xiàn)盈利近2000萬(wàn),，銷售達(dá)到1.5個(gè)億,。這樣的飛躍主要源于系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標(biāo)管理具體化 鐘總強(qiáng)調(diào)：要避免撇開目標(biāo)談管理。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)：銷售額增加30%,，企業(yè)虧損額降低50%,，費(fèi)用開支要消減10%。同時(shí),，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化,，量化各部門及各崗位員工。如部門用電用水指標(biāo)都規(guī)定每臺(tái)減速機(jī),；行政管理及財(cái)務(wù)部門對(duì)降低10%的費(fèi)用也提出具體措施,。鐘總強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無(wú)論技術(shù)、銷售,、人員都要有很強(qiáng)的成本意識(shí),。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實(shí)現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：類是合資以前,，中方廠帶來(lái)的老產(chǎn)品,；二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品；三類是德國(guó)母公司提供的產(chǎn)品,。其中,，老產(chǎn)品售價(jià)低，工藝復(fù)雜，成本高,，毛利潤(rùn)已然是虧損的,。因此，鐘總強(qiáng)調(diào)：必須改造老產(chǎn)品,。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化,，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化。只有標(biāo)準(zhǔn)化才能資源共享,。 然而,，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，要讓客戶用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品,，是個(gè)十分艱巨的過(guò)程,。為此，鐘總率公司層,，家家拜訪客戶,，在不增加客戶負(fù)擔(dān)的前提下，提供新的產(chǎn)品,，從而說(shuō)服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,。這個(gè)過(guò)程是非常艱巨的，也是合資公司多年來(lái)直沒有做成的事情,。這成果大大降低了全產(chǎn)成本,。2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品,，2004年將實(shí)現(xiàn)全部以標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品替代,。可以說(shuō),，產(chǎn)品實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化是博世力士樂（北京）液壓有限公司扭虧為盈的場(chǎng)zui重要的攻堅(jiān)戰(zhàn),。 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后，通用性強(qiáng)了,，資源可以共享,，成本也大幅度下降，簡(jiǎn)化了程序,，也縮短了交貨期,，進(jìn)而受到了客戶的。 3.市場(chǎng)開發(fā)大力度 個(gè)企業(yè)沒有市場(chǎng),，等于無(wú)米之炊,。加大市場(chǎng)開發(fā)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做,。任何部門,、崗位員工都要圍繞市場(chǎng)這個(gè)開展工作,。技術(shù)部門在設(shè)計(jì)過(guò)程中定要納入市場(chǎng)因素，以客戶為,。任何員工,，即使是搞衛(wèi)生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場(chǎng)來(lái)的,，從客戶來(lái)的,。兩年來(lái)，鐘總和管理層的同事直堅(jiān)持拜訪客戶,，為客戶解決各種各樣的實(shí)際問題,，為鞏固和拓展市場(chǎng)起了催化作用。 4.員工調(diào)動(dòng)積極性 鐘總說(shuō),，企業(yè)管理歸根到底是對(duì)人的管理。在企業(yè)zui困難的時(shí)候,，要了解員工所想,，幫助樹立信心，團(tuán)隊(duì)的責(zé)任就是要把員工凝聚在起,，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用,，為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)努力工作。為了激勵(lì)員工,，公司將每個(gè)員工的工資與公司業(yè)績(jī),、個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，無(wú)論是管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員,，都有固定工資和浮動(dòng)工資,。同時(shí)淘汰批沒有責(zé)任心的員工，這樣任何部門,、崗位的員工都要以市場(chǎng)為導(dǎo)向,，與業(yè)績(jī)掛鉤，從而改變了原有的懶散作風(fēng),。在浮動(dòng)工資制下,，員工的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)，工資水平比原來(lái)翻了番,。員工心齊了,，越來(lái)越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上,，可以看到掛著很多員工自己提出的口號(hào),，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才,。2000年以前,，公司每年只有1個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目,，而到了2003年，少有包括英語(yǔ),、技術(shù)等內(nèi)容的6個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目,。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲,。大專以上學(xué)歷的員工,，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計(jì)劃2004年再招入30個(gè)大學(xué)生,，并選拔部分送去德國(guó)培訓(xùn),，為公司將來(lái)的發(fā)展做人才準(zhǔn)備。 5.效率漸提高 在德國(guó)力士樂總部的幫助下,，公司層按照成本管理的要求,，進(jìn)行了設(shè)備優(yōu)化和勞動(dòng)改組，淘汰了批落后的,、老的,、效率低的設(shè)備。這樣,，折舊費(fèi)減少了,，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺(tái)老設(shè)備,，只增加了兩臺(tái)新設(shè)備,。同時(shí)將原來(lái)的兩班增加為三班，增加機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)效率,，從而大大提高了效率,。公司在邊，邊改造的同時(shí),，對(duì)辦公大樓和車間也進(jìn)行了裝修,，原來(lái)的臟、亂,、差,，變?yōu)楝F(xiàn)在的潔、齊,、好,，整個(gè)工廠煥然新，也預(yù)示著好的開始,，新的希望,。 三、目前存在的困難 公司自從實(shí)行了新的管理體制,，經(jīng)濟(jì)效益迅猛增長(zhǎng),。然而,，公司仍然不可避免的遇到些新問題，影響和限制了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展,。 1.被迫搬遷 博世力士樂（北京）液壓有限公司地處北京海淀區(qū)德勝門外西三旗東,，占地35000平方米。然而,，在北京市城建規(guī)劃中,，未來(lái)的條40米寬的道路將從廠區(qū)穿過(guò)，在工廠周圍征地不成功的情況下,，這無(wú)疑意味著工廠將被迫搬遷,。原有廠房的改建成本，剛裝修過(guò)的廠區(qū)和辦公大樓,，高昂的新廠區(qū)籌建費(fèi),，這系列的搬遷損失都意味著增加成本。
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