Bosch-Rexroth

早在1978年,，博世力士樂就開始了在的業(yè)務(wù),，現(xiàn)已成立了五家公司。憑借*的產(chǎn)品和豐富的應(yīng)用經(jīng)驗,，博世力士樂為客戶提供現(xiàn)代和靈活完整的解決方案,。在2005年已經(jīng)成為了博世力士樂的三大機構(gòu)，僅次于德國和美國。
從標(biāo)準(zhǔn)解決方案到大型工程項目,，博世力士樂幾乎為所有的工業(yè)域提供,。從機床、塑料機械,、食品和包裝機械,、冶金、汽車工業(yè),、印刷和造紙工業(yè),，到電子工業(yè)、半導(dǎo)體工業(yè),、海事工程,、建筑與農(nóng)業(yè)機械,、鉆探設(shè)備,，博世力士樂的域在不斷延伸,。得益于在工業(yè)及工廠自動化的諸多域和行走機械應(yīng)用方面積累的豐富經(jīng)驗,，博世力士樂總能準(zhǔn)確把握客戶對機械制造及工廠建設(shè)與維護的各種需求,，這就是其廣受客戶青睞的原因,。

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[1]（Bosch Rexroth）是原博世自動化技術(shù)部與原力士樂公司于2001年合并組成，屬博世集團全資擁有,。博世力士樂是世界的傳動與制控公司,，在工業(yè)液壓,、電子動與控制,、線性傳動與組裝技術(shù)、氣動,、液壓傳動以行走機械液壓方面居世界地位,。公司注冊總部位于德國斯圖加特,，而營運總部及董事局總則設(shè)于德國洛爾,。2003年公司銷售額40億歐元，員工人數(shù)2.5萬人,。 目前博世力士樂在的機構(gòu)包括博世力士樂（）有限公司，博世力士樂（常州）有限公司,，上海博世力士樂液壓及自動化有限公司以及博世力士樂（北京）液壓有限公司,，分布于北京,、大連,、上海,、常州,、成都、廣州和香港,，從事銷售、工程,、設(shè)計,、、裝配及物流管理等業(yè)務(wù),。 博世力士樂（北京）液壓有限公司,，英文名稱是Bosch Rexroth（Beijing） Hydraulic C0.， Ltd.,，是德國博世集團下屬全資子公司,。公司投資總額3627萬美元，注冊資本1781萬美元,，主要具有技術(shù)的行星減速機,、液壓馬達、液壓泵和液壓閥,，是北京市科委認(rèn)定的高新技術(shù)企業(yè),。 、公司成立與發(fā)展 成立于1996年的原力士樂（北京）液壓有限公司是家中德合資公司,，在2001年博世收購力士樂后,，改名為博世力士樂（北京）液壓有限公司，2002年底,，改制為外商獨資企業(yè),。 1996年江澤民主席訪問德國時，與德國總理科爾簽訂了博世力士樂（北京）液壓有限公司的投資協(xié)議,。zui初投資1億多人民幣，投資總額達2.4億元,，主要為工程機械提供配套產(chǎn)品,。公司成立之初,，正值增加基礎(chǔ)建設(shè)投資和農(nóng)業(yè)投入，使得對工程機械和工程農(nóng)機的市場需求增加,，市場前景非?？春茫c之有關(guān)的機械也成為外商投資的熱點,。德國力士樂公司正是看好旺盛的市場需求,，分別在北京和常州成立了兩家公司，組裝加工業(yè)務(wù),。并在香港設(shè)立了力士樂（）有限公司,，主要負責(zé)進口和在及香港地區(qū)的。 盡管公司成立時,，市場前景非常廣闊,，但由于些內(nèi)資骨干企業(yè)和日本、韓國企業(yè)以大量價格比低的產(chǎn)品迅速搶占市場,，博世力士樂（北京）公司業(yè)務(wù)很快陷入低谷,，公司以較高的產(chǎn)品價格秉承較高的產(chǎn)量，并沒有贏得客戶的青睞,，再加上公司自身管理不善等外部和內(nèi)部的多種原因,，1996年公司成立2000年的5年間，公司連年虧損,，累計虧損達5000多萬元人民幣,，超過注冊資本的1/3。公司5年內(nèi)換了7屆總,，經(jīng)營卻始終不見起色,，隨時面臨關(guān)門、倒閉,、撤資的可能,。事實上，德方也確實在考慮撤資,。 2001年,，德方派來個人任合資企業(yè)的八任總。就是這個人,，臨危受命,，背水戰(zhàn)，通過重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，建立目標(biāo)管理體制,，不斷創(chuàng)新管理等措施，半年后,，公司奇跡般的*了,。2001年當(dāng)年,，企業(yè)虧損額降低50%，銷售額增加57%,。2002年企業(yè)全面扭虧為盈,。從此企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)清晰，經(jīng)濟效益迅速增長,。2002年12月,，博世力士樂戰(zhàn)略性地收購了原中方的全部股份，將博世力士樂（北京）液壓有限公司改制為外商獨資企業(yè),，并加大投資,，2003年實現(xiàn)銷售1.5億元,，利潤達1800萬元。2004年預(yù)計銷售2.3個億,。 二、公司經(jīng)營：從虧損到盈利 （）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間,，年銷售額只維持在3000萬元水平,，每年虧損1000多萬，5年累計虧損5000多萬元,，超過注冊資本的1/3,。公司頻繁更換總,，仍不見效，員工懶散,，士氣低落。究其原因,，可從外部和內(nèi)部兩方面來分析,。 1.外部市場環(huán)境變化，企業(yè)難以應(yīng)對 博世力士樂（北京）液壓有限公司在1996年成立時的產(chǎn)品主要是為挖掘機,、起重機和壓路機等提供配套產(chǎn)品。應(yīng)該說,，投產(chǎn)之初，正直加大基礎(chǔ)建設(shè)投資,，挖掘機市場需求很旺。博世力士樂也正是看中了這個市場,，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個廠,。然而,，市場的變化是令人意想不到的。方面,，國內(nèi)的些企業(yè)迅速以其價格低廉的國產(chǎn)機器搶占了市場,；另方面，大量的日本和韓國產(chǎn)品利用其相對便宜而技術(shù)高,、良好的產(chǎn)品,，找到了自己的目標(biāo)客戶。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全,，系列多,，好，但交貨周期長,，價格也相對較高,，加之市場開拓力度不夠，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新,，始終無法打開局面,。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫，引起信任危機 當(dāng)市場環(huán)境好,，公司經(jīng)營效益好時,，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時,，所有的問題都會暴露出來,。 1996年博世力士樂（北京）液壓有限公司成立時，德方控股55%,，總和財務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任,。*任總是個技術(shù)人才，水平高,，在內(nèi)赫赫有名,。然而上任不到年，就提出退任,。二任七任總,，均為德國人，有的干了年左右，有的不到半年就調(diào)走了,。他們的共同感受是：中外文化差異太大,，對管理、市場的理解不致,，雙方難以協(xié)調(diào)和合作,。 德國人以善于安排、崇尚理性,、遵守紀(jì)律而聞名,，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計劃和對未來進行計劃。而人喜歡在摸索中修改計劃,，所謂“計劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平,，重“關(guān)系”講“面子”,，對自尊極其敏感。德國人的想法往往是好的,，但其做法卻不能為人所接受,。而另方面，德國人的傲氣,，又容易傷害到人的自尊,。因此，德國人與人的合作,，有其矛盾產(chǎn)生的必然性,。雙方不能達成“以大局為重”的共識，不能相互理解,，必然使矛盾日益尖銳,。再有點就是作為總，德國人畢竟不像人那樣了解的市場,，往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過程,，而頻繁的更換總，又使得這個學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長,。此外,，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙，公司與德國母公司,，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)（主要是銷售公司）之間的協(xié)調(diào)也不夠,。種種原因，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機時,，合資而不合作,，公司上下沒有共同的遠景目標(biāo)時，公司也就無法發(fā)展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈,，不得不提使公司扭虧為盈的那個人：德方派來的八任總是鐘默博士,。鐘默畢業(yè)于上海同濟大學(xué)、獲德國科隆大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位,，曾在德國工業(yè)界工作了4年,，既了解的國情，又善于與德國人溝通,，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈,，從而在集團內(nèi)部享有定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持,。2001年,，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量,，調(diào)動和發(fā)揚協(xié)作與團隊精神,，經(jīng)過深入調(diào)查研究，認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因,，找出解決問題的方法,，提出并形成了企業(yè)的整套科學(xué)的管理模式，上任當(dāng)年減虧50%,，銷售增長57%,；二年全面扭虧為盈，銷售增長65%,；三年實現(xiàn)盈利近2000萬,，銷售達到1.5個億。這樣的飛躍主要源于系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標(biāo)管理具體化 鐘總強調(diào)：要避免撇開目標(biāo)談管理,。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)：銷售額增加30%,，企業(yè)虧損額降低50%，費用開支要消減10%,。同時,，對目標(biāo)進行細化，量化各部門及各崗位員工,。如部門用電用水指標(biāo)都規(guī)定每臺減速機,；行政管理及財務(wù)部門對降低10%的費用也提出具體措施。鐘總強調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無論技術(shù),、銷售,、人員都要有很強的成本意識。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實現(xiàn)性,。 2.產(chǎn)品實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：類是合資以前,，中方廠帶來的老產(chǎn)品,；二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品；三類是德國母公司提供的產(chǎn)品,。其中,，老產(chǎn)品售價低，工藝復(fù)雜,，成本高,，毛利潤已然是虧損的。因此,，鐘總強調(diào)：必須改造老產(chǎn)品,。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化,。只有標(biāo)準(zhǔn)化才能資源共享,。 然而，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,，要讓客戶用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品,，是個十分艱巨的過程。為此,，鐘總率公司層，家家拜訪客戶,，在不增加客戶負擔(dān)的前提下,，提供新的產(chǎn)品，從而說服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,。這個過程是非常艱巨的,，也是合資公司多年來直沒有做成的事情。這成果大大降低了全產(chǎn)成本,。2003年底,，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實現(xiàn)全部以標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品替代,?？梢哉f，產(chǎn)品實行標(biāo)準(zhǔn)化是博世力士樂（北京）液壓有限公司扭虧為盈的場zui重要的攻堅戰(zhàn),。 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后,，通用性強了，資源可以共享,，成本也大幅度下降,，簡化了程序，也縮短了交貨期,，進而受到了客戶的,。 3.市場開發(fā)大力度 個企業(yè)沒有市場，等于無米之炊。加大市場開發(fā)力度,，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做,。任何部門、崗位員工都要圍繞市場這個開展工作,。技術(shù)部門在設(shè)計過程中定要納入市場因素,，以客戶為。任何員工,，即使是搞衛(wèi)生的人員,，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的，從客戶來的,。兩年來,，鐘總和管理層的同事直堅持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實際問題,，為鞏固和拓展市場起了催化作用,。 4.員工調(diào)動積極性 鐘總說，企業(yè)管理歸根到底是對人的管理,。在企業(yè)zui困難的時候,，要了解員工所想，幫助樹立信心,，團隊的責(zé)任就是要把員工凝聚在起,，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用，為實現(xiàn)公司的目標(biāo)努力工作,。為了激勵員工,，公司將每個員工的工資與公司業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤,，無論是管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員,，都有固定工資和浮動工資。同時淘汰批沒有責(zé)任心的員工,，這樣任何部門,、崗位的員工都要以市場為導(dǎo)向，與業(yè)績掛鉤,，從而改變了原有的懶散作風(fēng),。在浮動工資制下，員工的工作積極性被調(diào)動起來,，工資水平比原來翻了番,。員工心齊了，越來越有干勁,。在公司辦公大樓的走廊上,，可以看到掛著很多員工自己提出的口號,，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才,。2000年以前,，公司每年只有1個培訓(xùn)項目，而到了2003年,，少有包括英語,、技術(shù)等內(nèi)容的6個培訓(xùn)項目。員工的平均年齡也從2000年的44歲,，降到2003年的38歲,。大專以上學(xué)歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%,。公司計劃2004年再招入30個大學(xué)生,，并選拔部分送去德國培訓(xùn)，為公司將來的發(fā)展做人才準(zhǔn)備,。 5.效率漸提高 在德國力士樂總部的幫助下,，公司層按照成本管理的要求，進行了設(shè)備優(yōu)化和勞動改組,，淘汰了批落后的,、老的、效率低的設(shè)備,。這樣,，折舊費減少了，也降低了成本,。2001年共淘汰了20多臺老設(shè)備，只增加了兩臺新設(shè)備,。同時將原來的兩班增加為三班,，增加機器的運轉(zhuǎn)效率，從而大大提高了效率,。公司在邊,，邊改造的同時，對辦公大樓和車間也進行了裝修,，原來的臟,、亂、差,，變?yōu)楝F(xiàn)在的潔,、齊、好,，整個工廠煥然新,，也預(yù)示著好的開始,，新的希望。 三,、目前存在的困難 公司自從實行了新的管理體制,，經(jīng)濟效益迅猛增長。然而,，公司仍然不可避免的遇到些新問題,，影響和限制了企業(yè)未來的發(fā)展。 1.被迫搬遷 博世力士樂（北京）液壓有限公司地處北京海淀區(qū)德勝門外西三旗東,，占地35000平方米,。然而，在北京市城建規(guī)劃中,，未來的條40米寬的道路將從廠區(qū)穿過,，在工廠周圍征地不成功的情況下，這無疑意味著工廠將被迫搬遷,。原有廠房的改建成本,，剛裝修過的廠區(qū)和辦公大樓，高昂的新廠區(qū)籌建費,，這系列的搬遷損失都意味著增加成本,。
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